[구글은 어떻게 일하는가] How Google Works

■ 본문 중에서

# 핀란드 계획 - 025 ~ 026p.

구글이 성공한 중요한 이유 중의 하나는 2003년 그날 우리가 이사회에 제출한 계획서가 대단했기 때문이 아니다. 거기에는 재정 계획이나 수익원 창출에 대한 방안이 담겨 있지 않았다. 사용자나 광고주, 협력업체가 무엇을 원하는지 또는 이들이 세분화된 시장에서 어떻게 변할 것인지에 대한 시장조사도 없었다. 시장세분화(market segmentation)라는 개념조차 없었고 어떤 광고주를 우선 목표로 삼을 것인지에 대한 논의도 담겨 있지 않았다. 구글 광고제품을 어떻게 팔 것인지에 대한 논의나 유통 경로 전략도 없었다. 영업부에서는 무엇을 하고 제품관리부에서는 무엇을 하며 또 기술개발부에서는 무엇을 한다는 조직 기구표에 대한 개념도 없었다. 무엇을 언제 개발한다는 상세한 제품 로드맵이 없었다. 예산도 없었다. 또 이사회와 회사 지도부에서 진행과정을 검사할 수 있는 목표와 이정표가 없었다.

또 어떻게 회사를 세울 것인지에 대한 전수로 없었다. 좀 더 구체적으로 말해, 래리와 세르게이가 말하는 "기술진에게 가서 말해보라"라는 정신에 충실하면서 세계에서 가장 강력한 기술 기반의 기업을 건립하고 수십억 인류의 삶을 바꿔놓는다는 드높은 야망을 어떻게 달성한 것인지에 대한 전술이 없었다. 어떻게 해야 할지 당시에는 전술이 서지 않았다는 간단한 이치로 그냥 그대로 두었다. 경영 전술에 관해 우리가 그 당시 확실하게 말할 수 있는 것은, 단지 우리 두 사람이 20세기에 배운 것들은 틀린 게 많다는 것과 이제는 처음부터 다시 시작해야 할 때라는 것뿐이었다.

# 전문성과 창의력 - 035 ~ 038p.

이들의 실천은 특수한 임무에 한정되지 않는다. 이들은 회사의 정보에 접근하는 데 제한을 받지 않으며 모든 연산 시스템을 자유롭게 활용할 수 있다. 이들은 리스크를 떠많는 것을 마다하지 않으며 리스크를 무릅쓰는 노력이 실패할 때 불이익을 받거나 책임 추궁을 당하지도 않는다. 이들은 역할 규정이나 조직의 구조에 얽매이지도 않는다. 사실 이들은 자신의 아이디어를 실제로 시도하도록 권장받는다. 그리고 어떤 결정에 찬성하지 않는다면 말없이 가만있지 않는다. 지루함을 느끼면 쉽게 분야를 바꾸기도 한다. 다양한 특징을 지니고 기술적 깊이와 사업감각, 창의적인 안목이 결합된 경우가 많다. 다시 말해, 이들은 적어도 전통적 의미에서의 지식 노동자라고 할 수 없다. 일종의 신종 동물로서 우리가 "전문성과 창의력을 가진 사람(smart creative)"이라고 명명한 이들은 인터넷 시대에 성공을 이끌어가는 핵심적 존재들이다. (중략)

전문성과 창의력을 가진 사람이란, 깊은 기술 지식과 풍부한 직접적 경험을 바탕으로 직업적인 도구를 사용하는 방법을 아는 이다. 우리 업종에서는 이들이 컴퓨터과학자일 가능성이 높고 적어도 우리가 일상적으로 보는 화면의 마술에 숨겨진 시스템의 생각과 구조를 잘 아는 사람이라는 것을 의미한다. 하지만 다른 업종에서는 의사나 디자이너, 과학자, 영화제작자, 엔지니어, 요리사, 수학자일 수도 있다. 이들은 자신이 하는 일의 전문가다. 단순히 개념적인 설계만 하는 것이 아니라 실제로 견본을 만들어낸다.

이들은 스마트하게 분석한다. 데이터를 좋아하며, 결론을 내리기 위해 데이터를 쓸 줄 안다. 이들은 또 데이터의 오류를 이해하며 끝없는 데이터 분석을 경계한다. 데이터에 따라 결론을 내리지만 모든 것을 데이터에 의존하지도 않는다. (중략) 

이들은 창의적인 호기심으로 가득 차 있다. 끊임없이 질문을 하고 현상 유지에 결코 만족하지 않으며 어디서나 문제해결의 가능성을 보고 그것을 해결할 사람은 바로 자신이라고 생각한다. 이들은 거만할 수도 있다.

이들은 창의적인 리스크를 마다하지 않으며 실패를 두려워하지 않는다. 실패로부터 언제나 뭔가 귀중한 것을 건질 수 있다고 믿기 때문이다. 또 실패하는 그 순간에도 확신을 버리지 않으며 실패한 뒤에도 다시 벌떡 일어나 제기할 기회를 노린다.

이들은 자발적으로 창의력을 드러낸다. 무엇을 하라는 말을 들을 때까지 기다리지 않으며 지시를 받아도 동의하지 않을 때는 그 지시를 무시하기도 한다. 또 주도적으로 행동에 나설 때가 많다. (중략)

이들은 완벽하리만치 창의적이다. 언제나 세부적인 것을 놓치지 않고 줄줄 외고 있지만 공부하고 기억해서가 아니라 그 내용을 알기 때문이다. 이들은 세부적인 내용 그 자체라고 할 수 있다.

이들은 창의적으로 소통한다. 재미가 넘치고 날카로운 감각으로 자신을 표현하며 일대일이든 일대 다수든 카리스마를 풍긴다.

# 베조스의 피자 두 판 규칙 - 077 ~ 078 p.

조직은 작은 팀으로 구성되어야 한다. 아마존의 창업자인 제프 베조스는 전에 "피자 두 판 팀" 규정을 만들었는데, 이것은 부서의 규모는 피자 두 판이면 모두 충분히 먹을 수 있을 만큼 작아야 한다는 말이다. 규모가 작은 팀은 큰 팀보다 더 많은 일을 하며 정치운동이나 누가 공로를 인정받을 것인지에 대해서도 신경을 덜 쓴다. 작은 팀은 가족과 같아서 말다툼을 벌이거나 싸울 수도 있고 제 기능을 전혀 못 하게 될 수도 있지만 보통 위기가 닥칠 때는 뭉친다. 작은 팀은 제품 생산이 늘어날 때 규모가 커지는 경향이 있다. 소수의 인원으로 구성된 조직이 자체의 기능을 유지하다 보면 마침내 훨씬 더 큰 팀이 되게 된다. 규모가 커지더라도 새로운 돌파구를 찾는 작은 팀의 존재를 방해하지 않는 한 문제 될 것은 없다. 규모를 조정하는 회사에서는 둘 다 필요하다.

# 경쟁에 치중하지 마라 - 140 ~ 141p.

"우리가 어느 정도 경쟁을 의식한다는 것은 분명하다. 하지만 나는 주로 직원들에게 경쟁을 의식하지 않게 하는 것이 내가 할 일이라고 느낀다. 내 생각에 일반적으로 사람들은 기존의 일에 관심을 갖는 경향이 있다. 우리가 할 일은 진정 필요하지만 아직 누구도 생각하지 못한 일을 생각하는 것이다. 그리고 만일 경쟁자가 그것을 안다면 당연히 그들은 그것을 우리에게나 다른 누구에게 발설하지 않을 것이다." (중략)

니체는 <차라투스트라는 이렇게 말했다>에서 "그대는 적에 대해 자부심을 가져야 한다. 그러면 적의 성공은 그대의 성공이 될 수도 있다"라고 말했다. 적에 대해 자부심을 가져라. 단, 따라가지는 마라.

# 열정이 있는 사람은 말이 필요 없다 - 154p.

열정적인 사람은 그 열정을 가슴에 품고 있을 뿐 남에게 알리지 않는다. 이들은 열정을 생활 속에 간직하고 있다. 열정이란 이력서에 담아낼 수 없는 것이다. 그 특징은 - 지속성, 근성, 진정성, 끊임없이 전념하는 태도 - 점검목록으로 측정할 수 없다. 언제나 성공과 동의어가 된다고도 할 수 없다. 어떤 사람이 무언간에 진정 열정이 있다면 처음에 성공하지 못하더라도 오랫동안 그 일에 매달리는 법이다. 실패는 종종 더 큰 열정을 부르기도 한다.

# 가르쳐 줄 수 없는 통찰력 - 163 ~ 164p.

LAX나 구글다움(Googleyness), 또는 새벽 3시의 SNL 등 어떻게 부르든, 이 테스트를 통과했다면 여러분과 함께 재미있는 대화를 할 수 있는 사람이어야 한다. 그렇다고 해서 이 사람이 반드시 여러분이 좋아하는 유형이라고 할 수는 없다. LAX에서 같이 시간을 보낼 상대가 여러분과 공통점이라고는 전혀 없는 사람이라고 상상해보라. 또 여러분이 어떤 정치색을 갖고 있든 그와 정반대되는 사람이라고 생각해보라. 하지만 상대가 지적 능력이나 창의성 면에서 여러분과 비슷한 사람이라면 - 우리가 구글다움이라고 부르는 자질 - 두 사람은 서로 동기부여를 자극하는 대화를 할 수 있을 것이고 여러분의 회사는 같은 팀에 두 사람이 있기 때문에 더 발전할 것이다.

# 평가소견 - 183 ~ 184p.

구글에서 지원자에 대한 평가를 직무와 조화를 이루는 서로 다른 3대 영역으로 쪼갠다.

1) 리더십 : 우리는 어떤 직원이 다양한 상황에서 팀의 능력을 총동원하기 위해 서로 다른 특징을 어떻게 활용하는지 알고자 한다. 여기에는 직무나 조직에서 리더십 역할을 보여주는 것과 공식적 지도자가 아니라고 해도 팀이 성공하도록 돕는 능력이 포함된다.

2) 업무관련 지식 : 우리는 단순히 자기 혼자만의 기술을 보유한 게 아니라 다양한 힘과 열정을 가진 사람을 찾는다. 또 지원자가 해당 업무에서 성공하기 위한 경험과 배경이 있다는 것을 확인하고 싶어 한다. 특히 공학팀 지원자의 경우, 우리는 전문지식의 코딩 스킬(암호화 작업 기술)과 기술 영역을 조사한다.

3) 일반적 인지능력 : 우리는 성적증명서의 점수나 등급보다는 지원자가 어떤 사고를 하는지에 더 관심을 둔다. 우리는 지원자에게 직무와 관련된 질문을 몇 가지 하면서 문제해결 방법에 대한 그의 통찰력을 확인하기를 좋아한다.

4) 구글다움 : 우리는 지원자가 독특하다는 인상을 주는 것을 좋아한다. 또 지원자가 이런 특징을 지향하는지 확인하려고 하며 이런 특징과 관련된 구체화 능력과 행동편향, 협동적 기질을 찾으려고 한다. 

구글이 채용하는 경우와 채용하지 않는 경우 - 200p.

여러분보다 유능하고 지식이 많은 사람을 채용하라.

여러분에게 가르쳐줄 것이 없거나 도전하지 않을 사람은 채용하지 마라.

제품과 문화의 가치를 높일 사람은 채용하라.

이 두가지 가치에 기여하지 못할 사람은 채용하지 마라.

일을 해낼 사람을 채용하라.

문제점만 생각하는 사람은 채용하지 마라.

집중적으로 자신에게 동기를 부여하는 사람, 열정을 가진 사람을 채용하라.

단순히 일자리를 원하는 사람은 채용하지 마라.

동료들에게 영감을 주며 일할 사람을 채용하라.

혼자 일하기 좋아하는 사람은 채용하지 마라.

여러분의 팀이나 회사와 더불어 성장할 사람을 채용하라.

기술이나 관심사가 편협한 사람은 채용하지 마라.

성격이 원만하면서도 독특한 관심과 재능을 가진 사람을 채용하라.

오로지 일하기 위해 사는 사람은 채용하지 마라.

윤리적이고 개방적으로 소통하는 사람을 채용하라.

정치적이거나 속임수를 쓰는 사람은 채용하지 마라.

뛰어난 지원자를 발견할 때만 채용하라.

기준 이하의 것에 만족하지 마라.

경력 F-16을 선택하라. - 201 ~ 207p.

서핑을 하듯이 경력을 쌓아라

조너선이 경영대학원에 다니면서 제품관리에 관심을 쏟을 때, 그는 장래의 고용주들이 연 프레젠테이션에 몇 차례 참석했다. 그 중 하나는 샴푸나 가정용 세제 같은 소비재 상품에서 선두를 달리는 회사에서 연 것이었다. 그들은 회사의 제품관리를, 소비자 표본 집단과 제품 성과에서 모은 정확한 데이터에 토대를 둔 과학으로 묘사했다. 그들은 "마치 백미러를 보면서 차를 앞으로 모는 것과 같습니다"라고 했다. 물론 좋은 의미에서 한 말이었다.

그 다음 조너선은 실리콘밸리의 대표적인 하이테크 회사에서 여는 프레젠테이션에 참석했다. 그들은 실리콘밸리의 제품관리는 "바위투성이의 지상 2미터 위에서 마하 2의 속도로 F-16 전투기를 모는 것 같지만, 단 부딪칠 때는 전자오락실의 비디오게임과 같아서 얼마든지 다시 시작할 수 있다"라고 했다. 멋진 생각이다! 최고의 기업은 여러분이 F-16을 모는 곳이다. 부딪치지 않으려고 애를 쓰지만 재도전할 기회는 얼마든지 있다.

사업을 할 때는, 특히 하이테크 산업이라면 여러분이 하는 일만으로는 대대적인 성공을 거두기에 충분치 않다. 여러분은 적어도 현실의 큰 파도를 보고 있다가 그 파도를 타고 해안까지 가야한다. 학교를 갓 졸업한 사람은 먼저 회사를 보고 다음에 직책을 보며 그런 다음에야 업종을 본다. 하지만 이런 관점으로 경력을 쌓기 시작하는 것은 완전히 순서가 잘못된 것이다. 올바른 업종이 우선이다. 그 까닭은, 여러분이 직업 활동을 하는 중에 회사를 바꿀 기회는 몇 차례 다가오며 그때 가서 업종을 바꾸는 것은 훨씬 더 힘들기 때문이다. 업종은 여러분이 서핑을 할 장소로 생각해야 하고 회사는 여러분이 타야 할 파도로 생각해야 한다. 여러분은 언제나 최고 최대의 파도가 있는 곳에서 시작할 필요가 있다.

기술을 쌓는 사람의 말에 늘 귀를 기울여라

업종을 선택한 다음에는 회사를 고를 차례다. 그 다음에는 진정으로 기술을 쌓아가는 사람의 말에 귀를 기울여라. 이들은 어디서 기술이 통하는지, 기술이 어떻게 기업을 바꿀 것인지 우리보다 먼저 아는 천재 수준의 전문성과 창의력을 갖춘 사람들이다. 빌 게이츠와 폴 앨런은 칩과 컴퓨터의 가격이 싸질 것이며 소프트웨어가 컴퓨터 산업의 미래를 좌우할 열쇠가 되리라는 것을 알고 마이크로소프트를 창업한 것이다. 채드 헐리(Chad Hurley)는 값싼 비디오카메라와 대역폭, 기억장치가 비디오 오락 산업의 생산, 소비 형태를 변화시키리라는 것을 알았기 때문에 유튜브를 공동 설립한 것이다. 리드 호프먼은 인터넷의 연결능력이 전문직에게도 활성화되리라는 것을 알았기 때문에 링크드인을 창업했다. 마크 베니오프(Marc Benioff)는 강력한 소프트웨어가 클라우드에서 활용될 것이라고 믿었기 때문에 이 원칙을 토대로 세일즈포스닷컴을 세우고 닷컴 기업이 붕괴되는 동안에도 흔들리지 않았다. 스티브 잡스는 컴퓨터가 소비자의 장신구처럼 될 것이고 기술력과 시장이 그를 따라잡는 데는 20년 이상이 걸릴 것이라고 예견했다.

어떤 사람이 기술을 취득하ㅈ는지 어떻게 아는가? 그들이 걸어온 과정을 보면 도움이 될 것이다. 이들은 그 기술로 경력을 쌓는다는 생각을 하기 훨씬 전부터 기술과 사업가 정신이 몸에 밴 사람들이다. 리드 호프먼이 열두 살 어린 나이에 처음 한 일은 게임 개발업자에게 제품 개선 제안을 하기 위해 컴퓨터게임의 사용설명서를 만들어 보여준 것이었다. 호프먼은 일자리를 구한 것이 아니라 단순히 더 나은 게임을 만들고 싶었을 뿐이다. 마크 베니오프는 열다섯 살 때 자신의 첫 컴퓨터 프로그램을 팔았고 아타리 800 게임을 제작하는 회사를 차렸다. 래리 페이지는 레고 인쇄기를 제작했다.

이상의 예는 유명한 것들이지만 그 밖에도 이들처럼 유명하지는 않아도 놀라운 통찰력으로 넘치는 사람들은 얼마든지 있다. 이들이야말로 최적의 장소에서 최고의 파도를 타고 항해하는 사람들이다. 이들을 찾아내서 갈고리로 잡아당기고 꼭 붙잡아라.

활동경력을 계획하라

여러분이 이상적인 직업을 생각하되 현재가 아니라 5년 후의 관점에서 보라. 여러분은 어디에서 일하고 싶은가? 무슨 일을 하고 싶은가? 얼마나 성과를 올리고 싶은가? 직업의 내용을 적어보라. 그 직업이 웹사이트에서 볼 수 있는 것이라면 게시물의 내용은 어떤 것인가? 이제 4~5년 후의 미래로 가서 여러분이 그 일을 하고 있따고 가정해보라. 지난 5년간 여러분이 해온 일은 이력서에 어떻게 나타나겠는가? 그때까지 최적의 장소를 찾기 위해 여러분은 어떤 길을 밟아왔는가?

계속 그 이상적인 직업을 생각하면서 그 분야에서 일할 때 여러분의 힘과 약점을 평가해보라. 그곳에 이르기 위해 개선해야 할 것은 무엇인가? 이 단계에는 외부 입력이 필요하다. 즉, 여러분의 관리자나 동료에게 말을 하고 그들의 의견을 알아보라. 끝으로 어떻게 그곳에 이를 것인가? 그러기 위해 어떤 훈련이 필요한가? 어떤 경험을 해야 하는가?

요기 베라(Yogi Berra) - "방향을 모를 때는 조심해야 한다. 그곳에 도착하지 못할지도 모르니까."

통계라는 새로운 플라스틱

통계는 매력적이다. 통계를 다룰 줄 알아야 한다. 인터넷 시대에 가장 매혹적인 직업은 그 안에 통계가 있다. 단순히 괴짜의 환상적인 세계와는 다르다. 할 배리언은, 상호보완적인 기술의 가격이 싸지고 있고 그것을 압축하는 컴퓨터 기능과 더불어 데이터의 값이 똑 떨어지는 분야에서 전문지식을 쌓으려고 노력하는 건 언제나 좋은 생각이라고 말한다. 우리는 빅데이터(Big Data)의 시대에 살고 있다. 빅 데이터를 이해하기 위해서는 통계학자가 필요하다. 데이터의 민주화는 데이터를 잘 분석할 수 있는 사람이 승리한다는 것을 의미한다. 데이터는 21세기의 칼이라고 볼 수 있으며 그것을 휘두르는 사람이 사무라이다. 그러므로 칼날을 날카롭게 길고 "우루와시(uruwashii)^[각주:1]가 되어 통계를 잡아라.

많이 읽어라

웹 세상은 문서로 만들어진 엄청난 정보를 담고 있으며 허튼소리가 많기는 하지만 쓸 만한 정보도 아주 많다. 각종 사이트와 여러부닝 존경하는 저자를 찾아다니며 이 다양한 도구를 여러분의 뜻에 맞게 활용하려면 어떻게 할지 방법을 찾아내라. 여러분의 생각과 같은 전문적인 사람들과 동아리를 만들고 책과 글을 교환하라. 이 분야에서 가장 앞서가는 최선의 방법은 그 분야에 대해 더 많이 아는 것이다. 그러려면 읽는 것만큼 좋은 방법은 없다. 사람들은 언제나 읽을 시간이 없다고 말하지만 그 말의 진정한 의미는 사업에 관심을 쏟는 것만큼 배우는 것을 소중하게 생각하지 않는다는 것이다. 여러분은 자신의 사업에 대해 가장 많은 정보를 읽는 사람이 누구라고 생각하는가? 바로 CEO다. 그러므로 CEO처럼 생각하고 읽어야 한다. 여러분의 두뇌는 앞으로 남은 인생에서 1초마다 새로운 사실 일곱 가지를 배울 수 있는 수용능력이 있다.

여러분의 엘리베이터 피치를 알아두라

여러분이 어떤 계획을 가지고 있는지, 그 계획을 추진하기 위해 어떤 기술적 통찰력이 있는지, 여러분의 성공을 어떻게 측정할 것이며(특히 고객의 이익을 기준으로) 나아가 그것을 어떻게 큰 그림으로 그려낼 것인지를 보여줘야 한다. 이것을 알고 훈련을 하다 보면 확신을 갖고 계획을 말할 수 있을 것이다.

구직자들도 엘리베이터 피치를 알아야 한다. 당신이 무엇을 하고 싶은지, 고객과 회사에 이익을 주는 일로써 당신이 알고 있는 것과 앞으로 하게 될 일의 영향력을 가장 흥미로우면서도 두드러지게 보여주어야 한다. 다른 사람은 할 수 없는 것 중에 당신이 할 수 있는 일은 무엇인가?

국외로 나가라

인간의 본성이 지역적인 속성을 띤다면 사업은 규모나 분야에 상관없이 영원하고 세계적인 특징을 띤다. 그러므로 여러분이 지금 어디에 있꼬 어디 출신인지는 중요치 않다. 기회가 생길 때마다 그곳을 빠져나오라. 그리고 어느 곳이든 다른 데로 가서 살면서 일하라. 현재 대기업에서 근무한다면 국제적인 임무를 찾아보라. 여러분의 관리자는 여러분이 그렇게 하는 것을 좋아할 것이며 결과적으로 여러분은 더 가치 있는 직원이 될 것이다.

국외근무를 선택할 수 있는 조건이 아니라면 여행을 하라. 이렇게 돌아다니면서 여러분의 고객처럼 세상을 바라보는 것을 잊지 마라. 여러분이 소매업을 한다면 점푸 몇 군데를 직접 살펴보라. 미디어 분야에서 일한다면 신문을 펼쳐보든가 라디오를 켜보라. 외국으로 출장 갔다가 공항에서 호텔로 가는 도중에 택시 운전사와 나눈 대화만으로도 특유의 통찰을 얻은 사람들은 의외로 많다. 그 운전사분들이 국제적 기업 전략을 짜는 막강한 힘을 갖춘 능력 있는 분들이라면 말이다. 놀랍지 않은가!

열정과 공로를 결합하라

여러분의 열정을 발견하는 것은 언제나 간단치 않다. 아마 여러분의 열정과 상관없이 직장을 구한 것에 기뻐하며 활동을 시작하기 때문일 것이다. 그러다가 경력을 쌓을수록 여러분은 자신이 하는 일이 그 전에 기대하던 우주선이 아니라는 것을 알게 된다. 여러분은 어쩌면 열정과 공로의 균형을 맞추지 못했을 수도 있다.

일정한 때가 되면 여러분은 모든 것을 내려놓고 처음부터 다시 시작하려 할 수도 있다.

"여보, 아니, 말이지, 나 직장 그만두고 몬태나의 목장을 하나 샀어... ... 여보?"

아니면 더 신중한 방법을 택할 수도 있을 것이다. 여러분이 걸어온 길에 맞춰라. "5년 후에 하게 될 이상적인 직업"을 여러분의 "꿈에도 그리던 직업"에 더 가까이 맞추는 것이다. 단, 현재 걷고 있는 길에서 접근할 수 있는 것이라야 한다. 우리는 이렇게 올바른 목표를 세우는 간단한 행동만으로도 사람들의 경력이 바뀌는 것을 자주 목격했다.

# 이메일의 지혜 - 273 ~ 276p.

1) 첫째, 신속하게 답신을 보내라.

2) 둘째, 이메일을 작성할 때는 단어 하나하나가 중요하다. 쓸데없는 이야기는 피하라. 발송하는 목적을 분명히 해야 한다. 어떤 문제점을 묘사할 때는 명확하게 표현해야 한다.

3) 셋째, 지속적으로 편지함을 비워라. 메시지를 읽고 무엇을 해야 할지 안다면 즉시 행동으로 옮겨라. 그러지 않고 나중에 다시 읽어보겠다고 생각한다면 100퍼센트 시간낭비다.

4) 넷째, 이메일은 리포(LIFO, Last In First Out)^[각주:2] 순서로 처리하는 것이 좋다. 오래된 것은 때로 다른 누군가가 처리하기도 한다.

5) 다섯째, 여러분이 라우터라는 것을 기억하라. 필요한 정보가 담긴 메시지를 받으면 그것이 또 다른 누군가에게 유용할지 생각해보라. 

6) 여섯째, 숨은참조(bcc, blind copy)^[각주:3]를 활용할 때는 스스로 이유를 물어봐야 한다. 이유는 언제나 대부분 뭔가를 숨기려고 하기 때문이지만 이것은 투명한 문화에서는 비생산적인 것이고 잘못일 가능성이 있따.

7) 일곱째, 요란하게 불만을 표하지 마라. 그럴 필요가 있을 때는 직접 하라

8) 여덟째, 요구사항을 간단히 확인하는 방법이 있다. 확인이 필요한 조치사항을 누군가에게 메시지로 보낼 때는 자신의 주소로도 보낸 다음 '확인'이라는 표시를 하라. 그러면 처리되지 않은 내용을 쉽게 찾아내어 확인할 수 있따.

9) 아홉째, 훗날 검색할 것에 대비하라. 훗날 다시 필요할지도 모를 메시지를 받는다면 내용을 간단히 요약해 자신의 주소로 다시 보내라.

<구글은 어떻게 일하는가>

에릭 슈미트, 조너선 로젠버그, 앨런 이글 지음 / 박병화 옮김

김영사, 2014

구글은 어떻게 일하는가 국내도서 저자 : 에릭 슈미트(Eric Schmidt),조너선 로젠버그(Jonathan Rosenberg),앨런 이글(Alan Eagle) / 박병화역 출판 : 김영사 2014.10.17 상세보기

1. 교양을 갖춘 무사, Cultured warrior [본문으로]
2. 후입선출, 나중에 들어간 데이터가 위에 있는 구조 [본문으로]
3. 수신인에게 알리지 않고 제삼자에게 전송되는 전자 이메일 [본문으로]