* source : Social Media ROI, 에이콘

 - David Smith and Craig Mindrum, 'How to captue the essence of innovation,' accenture, January 2008

 - http://www.accenture.com/us-en/outlook/Pages/outlook-journal-2008-successful-innovation.aspx



풍문으로 듣다 (Heard It through the Grapevine)


- By Michael E. Bechtel and Lauren M. Chewning



기업 특히 대기업이 다듬어지지 않은 수많은 아이디어에서 가치 있는 혁신을 뽑아내려면 어떻게 해야 하는가? 모든 직원의 상상력과 경험을 활용해야 한다. 아이디어 제안 뿐 아니라 아이디어 선별에서도 이들의 역할은 아주 중요하다.


이것이 개발 프로세스를 관리하기 위해 '집단 협력(mass collaboration)' 이라는 기법을 도입한 액센츄어 이노베이션 솔루션 네트워크에 기본적으로 깔린 생각이다. 내부적으로 '이노베이션 덩굴(innovation grapevine)'이라 불리는 툴의 시작점은 '씨앗(seed)'이다. '씨앗'이란 전략적인 과제나 사업 아이디어인 셈인데 "전 세계적인 고객 체험을 좀 더 잘 전달하기 위해서는 어떻게 해야 하는가?", "좀 더 효과적으로 인재를 발굴 채용하기 위해서는 어떻게 해야 하는가?"와 같은 생각을 가리키기도 한다.


다음 단계는 사내 직원들(또는 사업 파트너, 고객) 사이에 씨앗을 뿌릴 비옥한 토양을 찾는 것이다. 이들은 논의되는 문제에 관해 해박한 지식을 가지고 있거나 경험과 협력을 통해 새로운 돌파구를 마련하고 새로운 아이디어를 제안해 가치를 창출할 수도 있다. 이들이 입력한 정보는 유실될 위험도 없고 제안한 사람을 찾아내기 쉽다는 장점이 있다.


여기까지는 좋다. 하지만 앞서 말한 바와 같이 단지 거대한 전자 건의함 설치만으로는 개발 과정에 도움이 되지 않는다. 과연 누가 이 방대한 정보를 검토 할 것이며 어떤 기준으로 분류할 것인가? 좋은 포도를 선별해 훌륭한 와인으로 만드는 작업은 누가 할 것인가? 그래서 필요한 것이 위키의 응용 기술과 크라우드소싱 기법이다. 혁신 포도덩굴은 위키 컨셉트에 기반을 두고 있다. 위키피디아처럼 공동으로 저술하고 공동으로 편집하는 환경을 말한다. 하지만 하나의 주제에 관해 수많은 사람의 의견을 종합한 결과를 취하는 방식이 아니라 사람들이 되도록이면 다양한 변주와 적용 사례들을 산출하도록 장려하는 방식이라는 점을 보면, 위키피디아의 '역'이라 생각하는 편이 옳다. 말하자면 '분기(分岐)형 위키'인 셈이다.


덩굴이 적절한 비유인 데는 또 다른 이유가 있다. 하나의 아이디어가 다른 사람에게 넘어갈 때 생기는 아이디어의 분기 또는 변형, 개선이야말로 진정한 가치 창출에 기여할 수 있기 때문이다.


히트 상품은 대개 최초의 아이디어로부터 비롯되기보다는 그것에 자극을 받아 생겨난 부차적인 아이디어로부터 비롯된 것일 경우가 많다. 증기기관이 바로 그런 경우의 고전적 사례다. 상하운동을 회전운동으로 변환시키기 전까지 증기기관은 상업적으로 성공할 거라는 기대를 별로 모으지 못했다.


혁신 포도덩굴은 사람들에게 아이디어 제출뿐 아니라 아이디어 평가도 요청한다. 가령 아마존닷컴은 고객들이 직접 상품에 별점을 매기도록 한다. '누가 백만장자가 되고 싶은가?'와 같은 TV 쇼를 보면 관중들의 투표 결과가 '전문가의 도움' 찬스보다 정답에 가까울 때가 많다는 사실을 발견하게 된다.


경영진이 혁신 포도덩굴에 새로운 전략 개발에 필요한 질문을 제기했다고 해보자. 몇 주간 진행 과정을 지켜보다가 뚜껑을 열어보면 그 안에는 다양하게 분화된 아이디어 뿐 아니라 그 아이디어에 대해 회사 전체가 집단적 지성을 발휘해 평가하고 순위를 매긴 결과도 들어 있다.


생생한 현장의 소리에 활짝 귀를 열어둘수록 가치 창조의 혁신을 이룰 가능성은 더욱 높아진다.



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