[존 도어/OKR] 전설적인 벤처투자자가 구글에 정해준 성공 방식

 

얼마 전 리더가 되고 다양한 고민이 생겼다. 단순히 혼자 일을 잘하는 것이 아닌 여러 구성원과 함께 성과를 내야하고, 혼자 할 때보다 더 넓고 많은 일의 범위를 커버하며 각각의 일이 성공적으로 수행될 수 있도록 협업해야 했다. 리더는 목표와 방향성을 제시해야 했고, 올바른 방향으로 나아가기 위해 조직을 어떻게 잘 설계할지, 목표는 어떻게 세팅해야 할지, 목표를 달성하기 위해 어떻게 협력하고 역할을 분담해야 할지 모든 것이 처음이라 고민이 많아졌다. 각종 리더십 책과 교육을 섭렵하며 여러 가지 방안들을 모색하기 시작했다. 그중에 기술 조직인 우리에게 도움이 될만한 프레임워크인 OKR을 접하게 되었다. 

실리콘밸리 클린 테크(Clean Tech.) 운동의 선구자인 저자 존 도어는 인텔에서의 경험과 여러 기업의 사례를 기반으로 OKR (Objectives and Key Results)을 통해 기업과 조직의 성공을 이끄는 방식에 대해 상세히 설명한다. OKR은 조직 차원의 목표를 설정하고 그 결과를 잘 추적하여 달성할 수 있도록 하는 목표 설정 프레임워크다. 이 책에서 저자는 핵심 결과(KR, Key Results)를 달성하기 위해 어떤 사항들을 고려해야 하고, 조직의 구성원들은 자신만의 OKR을 만들고 활용하며 어떻게 함께 상위, 조직의 목표를 달성할 수 있는지 자세한 방법을 가이드 한다.

책을 끝까지 읽고 나니 약간의 도전적인 목표롤 설정하고, 목표를 달성하기 위해 실현 가능한 다양한 Task를 도출해 내는데 실질적인 도움을 얻을 수 있었다. 다만 단순히 책에 나온 방법을 답습하거나 무턱대고 따라 하기보다는 내가 처한 현실과 조직의 모습에 맞춰 조금 더 고민하고 튜닝하여 방법을 활용하기로 했다. 작지만 성공할 수 있는 다양한 방식들과 Task를 정했고 이를 함께 일하는 구성원들과 비전을 공유하며 근원적 변화를 도모하기로 했다. 올해가 마무리될 때, 과연 효과적인 변화였는지 의미 있는 실천이었는지 다시 한번 톺아보려한다. 2023년 2월.

 

OKR (source: 교보문고)

 

# 1장. 구글, OKR을 만나다

정상의 자리로 우리를 안내하는 가이드, OKR - 34p.

인텔에서 나를 일으켜 세우고, 선마이크로시스템즈에서 나를 구해줄 도구는 다름 아닌 OKR 시스템이다. 지금도 나는 그로부터 많은 영감을 얻는다. OKR은 목표(Objective)와 핵심결과(Key Results)의 약자로서 기업과 팀, 혹은 개인이 협력해 목표를 세우기 위한 규약을 의미한다. OKR은 물론 만병통치약이 아니다. 그 무엇도 합리적 판단과 강력한 리더십, 창조적 조직 문화를 대체할 수는 없다. 그러나 이러한 기반이 마련되었을 때 OKR은 우리를 정상의 자리로 안내한다.

 

훌륭한 실패 - 48~49p.

• 슈퍼파워 #1 - 우선순위에 대한 집중과 전념 (4, 5, 6장)
• 슈퍼파워 #2 - 팀워크를 위한 정렬과 연결 (7, 8, 9장)
• 슈퍼파워 #3 - 책임 추적 (10, 11장)
• 슈퍼파워 #4 - 최고를 향한 도전 (12, 13, 14장)
• 슈퍼파워 #5 - CFR (15, 16장)
• 슈퍼파워 #6 - 끊임없는 발전 (17장)
• 슈퍼파워 #7 - 조직 문화의 중요성 (18, 19, 20장)

 

 

# 4장. 슈퍼파워 #1 : 우선순위에 집중하기

완벽한 것과 좋은 것 - 97p.

목표 설정 과정에서 따라야 할 몇 가지 기본 규칙이 있다. 핵심결과는 간결하고, 구체적이며, 측정 가능해야 한다. 입력과 출력은 조합해야 유용하다. 마지막으로, 모든 핵심결과의 완성은 곧 목표 달성을 의미해야 한다. 그렇지 않다면 OKR을 애초에 잘못 세운 것이다.

 

 

# 5장. 집중: 리마인드 스토리 - 112p.

목표 : 관리자 채용하기

핵심결과

1. 재무 및 운영팀 관리자 1명 채용 (3명 이상 면접)
2. 마케팅 매니저 1명 채용 (이번 분기에 5명 면접)
3. 프로덕트 매니저 1명 채용 (이번 분기에 5명 면접)

 

 

# 6장. 전념: 누나 스토리 

리더는 무엇을 해야 하나? - 121~122p.

직원이 진정으로 OKR에 전념하게 만들기 위해서 리더는 스스로 모범이 되어야 한다. 직원에게 바라는 모습을 먼저 보여줘야 한다. 그래서 나는 모두가 참석한 회의에서 내 OKR을 공개했다. 이러한 노력은 결정적인 역할을 했다. 달라진 직원들의 모습은 놀라울 정도였다. 개인적인 OKR을 공개하며 나 역시 일원으로 참여하고 있다는 사실을 보여주었다. 그리고 직원들이 내 OKR을 자유롭게 평가하고, 개선 방안을 제시하도록 했다. 이러한 경험이 변화의 시발점이 되었다.

 

목표 : 세계적인 수준의 조직을 구축하고 유지하기

핵심결과

1. 엔지니어 10명 채용하기 (0.8)
2. 세일즈 관리자 채용하기 (1.0)
3. 면접에 참여한 후보자 모두에게 체계적이고 전문적인 기업이라는 인상을 심어주기 (0.5)

 

목표 : 150명 규모로 조직을 확장하기

핵심결과

1. 모든 직원이 성과 검토/피드백 과정에 참여하기 (1.0)
2. 모든 직원이 3분기 OKR에 대한 평가를 4분기 첫 일주일 안에 마치기 (0.4)

 

 

# 7장. 슈퍼파워 #2: 팀의 정렬과 연결 - 134~135p.

하향식 접근 방식은 올바로 설계되었을 때 조직을 더욱 일관적인 형태로 만들어준다. 하지만 위 사례처럼 모든 목표가 아래로 흐를 때 OKR은 자칫 기계적이고 수동적인 과정으로 끝나게 된다. 그리고 이에 따른 네 가지 역효과가 일어날 수 있다.

• 민첩성 둔화 : 일반적으로 중간 규모의 기업은 6~7 단계의 조직으로 이루어진다. 위에서 목표가 하달되기를 기다릴 때, 수많은 회의와 검토 작업이 마무리되기를 기다릴 때, OKR이 완성되기까지 적어도 몇 주, 혹은 몇 달이 소요될 것이다. 엄격한 수직적 조직은 목표를 신속하게 수립하고 자주 수정하는 과정에서 어려움을 겪는다. 그렇기 때문에 분기마다 OKR을 세우는 것은 비현실적인 접근 방식이라는 인상을 준다.
• 유연성 악화 : 하향식 목표 설정은 대단히 힘든 과정을 거쳐야 하기 때문에 구성원들은 OKR 주기 중간에 함부로 수정하려 들지 않는다. 특히 사소한 수정을 하려고 해도 목표와 정렬하기 위해 많은 노력을 기울여야 하는 하위 직급 구성원에게 큰 부담이 된다. 그럴 때 OKR 시스템을 유지하기는 점점 힘들어진다.
• 구성원 소외 : 엄격한 하향식 OKR 시스템은 현장 근로자로부터 유입되는 소중한 정보를 차단한다. 하향식 조직 내 구성원들은 목표 수립 과정에서 조언이나 아이디어를 적극적으로 제시하지 않는다.
• 형식적인 연결 : 하향식 정렬이 고착화될 때 구성원들이 수평적/기능적으로 연결을 강화하려는 노력은 위축된다.

 

아래에서 위로! - 137p.

혁신은 조직의 중심이 아니라 주변부에서 시작된다. 강력한 OKR은 중역실 밖에서 만들어진다. 앤디 그로브는 이렇게 설명했다. "현장 직원들은 다가올 변화를 일찍 감지한다. 영업사원은 경영진보다 고객 수요의 변화를 더 빨리 알아챈다. 그리고 금융 분석가는 비즈니스 기반이 흔들리는 시점을 가장 먼저 인식한다."

 

 

# 8장. 정렬: 마이피트니스팔 스토리

드러나지 않은 상호의존성 - 153~154p.

집중과 정렬은 두 개의 빛나는 별이다. 언더아머와 합병하고 3개월이 지난 2015년 5워라 우리는 드디어 프리미엄 버전을 출시했다. 그것은 공식적으로 이렇게 인정하고 나서야 가능했다. "모든 일을 처리할 수는 없습니다. 선택이 필요합니다." 우리는 프리미엄버전이 무엇보다 중요한 최우선 목표라는 사실을 분명하게 밝혔다.

우리는 지금도 발전 과정에 있다. 합병 직후에 네 가지 앱 가운데 둘은 달리기 추적 기능에 지도 서비스를 추가했었다. 하지만 개발 과정에서 협력이 제대로 이뤄지지 않았고 그 때문에 두 앱은 서로 다른 업체와 손을 잡고 서로 다른 형태의 지도 서비스를 개발했다. 이것은 업무를 비효율적으로 만들었다. 고객들의 경험도 서로 달랐다. 이후 두 앱 팀은 이와 비슷한 문제가 발생하지 않도록 매월 검토 시간을 갖는다. 그 이후로는 사업부 전체에 걸쳐 OKR을 실행에 옮기고 있다. 이제 우리는 서로의 아이디어를 이해한다. 모두가 사업부의 우선순위를 알고 있으니 여기서 벗어난 여러 가지 요청을 부드럽게 거절할 수 있다.

 

 

# 10장. 슈퍼파워 #3 : 책임 추적

자기 평가 (Self-assessment) - 183~184p.

구글은 자기 평가를 통해 OKR을 등급이 아니라 지침으로 활용하도록 직원들에게 권장한다. 수석 부사장을 지낸 쇼나 프라운(Shona Brown)은 이렇게 설명했다. "중요한 것은 빨강, 노랑, 녹색을 받았다는 것이 아니라 이로써 그들이 성취한 것이 일상적인 업무보다 더 중요하며 또한 기업 목표와 연결되어 있다는 사실을 이해하는 것입니다." 이러한 점에서 목표와 핵심 결과는 모두가 올바른 방향으로 나아가도록 만드는 지침이다.

물론 어떤 이들은 주관적인 평가에서 너무 엄격하게, 혹은 너무 관대하게 조정할 것이다. 어느 경우든 관리자의 개입이 필요하다. 결국 점수보다 중요한 것은 의미 있는 피드백과 팀 내부의 광범위한 논의다.

OKR 점수는 업무 차원에서 어떤 것이 올바로, 혹은 잘못 진행되었는지를 보여주고 팀이 어떻게 개선할 수 있을지 말해준다. 반면 자기 평가는 다음 분기에 목표를 세우는 '과정'을 개선하는 역할을 한다. 여기서 중요한 것은 비판이 아니라 학습이다.

 

회고 (Reflection) - 185p.

• 목표를 모두 성취했는가? 그렇다면 기여 요인은 무엇인가?
• 그렇지 않다면, 성공을 가로막은 것은 무엇인가?
• 성취한 목표를 수정해야 한다면 무엇을 바꿔야 하는가?
• 이번 교훈을 통해 다음번 OKR에서는 무엇을 바꿔야 하는가?

 

 

# 11장. 추적 : 게이츠 재단 스토리

목표 검토하기 - 194~195p.

거대한 목표는 수립하는 것만큼이나 포기하기도 힘들다. 목표를 달성하기 위해 어떤 장애물을 제거해야 할까? 빌과 멀린다는 이러한 문제 해결에 익숙했다. 그들은 발전 상황을 확인하고 싶어 했고 거대한 목표 앞에서 주눅 들지 않았다.

지구에서 가장 치명적인 생명체인 모기와의 끈질긴 싸움은 좋은 사례다. 2016년, 게이츠 재단은 영국 정부와 손잡고 5년 동안 43억 달러를 투자함으로써 가장 치명적인 열대 질병인 말라리아를 박멸하기로 했다. 그리고 객관적인 데이터를 바탕으로 전달 저지 백신에서 포괄적인 박멸 작전으로 관심의 범위를 넓혔다.

 

 

# 12장. 슈퍼파워 #4 : 최고를 향한 도전 - 197p.

OKR은 우리더러 안전지대를 벗어나라고 재촉한다. 능력의 한계를 뛰어넘어 꿈을 향해 도약하라고 말한다. 그리고 새로운 재능을 발굴하고, 다양한 해결책을 창조하고, 비즈니스 모형을 혁신하라고 자극한다. 장기적인 번영을 추구하는 기업에게 새로운 차원으로의 확장은 필수 과제다. 빌 캠벨은 이렇게 말하곤 했다. 기업은 "끊임없이 혁신하지 않을 때 서서히 시들어갈 것이다. 중요한 것은 '반복'이 아니라 '혁신'이다. 보수적인 목표 설정은 혁신을 가로막는다. 혁신은 산소와 같다. 기업은 혁신 없이 살아남지 못한다.

OKR의 두 바구니 - 200p. 구글은 OKR을 두 가지로 구분한다. 그것은 필수적인 목표와 도전적인(혹은 "야심찬") 목표다. 두 가지는 분명하게 구분된다. '필수적인 목표'는 신제품 출시, 예약, 채용, 고객 등 구글의 측정 기준과 매우 밀접한 관련이 있다. 경영진은 필수적인 목표를 조직 차원에서, 직원들은 부서 차원에서 세운다. 세일즈나 매출 같은 필수적인 목표는 정해진 시간 안에 100퍼센트 완벽하게 달성해야 한다. '도전적인 목표'는 더욱 큰 그림과 더욱 높은 위험, 더욱 다양한 미래 지향적인 아이디어를 담고 있다. 도전적인 목표는 조직의 모든 단계에서 비롯되고, 이를 달성하기 위해서는 조직의 모든 역량을 동원해야 한다. 그 정의상, 도전적인 목표는 성취하기 힘들다. 평균 40퍼센트의 실패는 구글에서 일상적인 것이다. 이러한 두 가지 바구니의 상대적 비중은 문화적인 문제에 해당한다. 그 구성은 조직마다, 혹은 분기마다 달라진다. 여기서 리더는 스스로 이렇게 물어야 한다. '내년에 우리 조직은 어떤 구성을 취해야 할까? 민첩하고 과감하게 새로운 시장에 진입하기 위해서, 혹은 보수적이고 안정적인 차원에서 기존 지위를 굳히기 위해서 어떤 조합을 선택해야 할까?', '지금 우리는 생존에 주목해야 하는가, 거대한 투자에 도전해야 하는가? 우리의 비즈니스는 지금 당장 무엇을 필요로 하는가?'

 

 

# 14장. 도전 : 유튜브 스토리 - 227p.

OKR은 조직을 필요로 한다. 그 시스템을 받아들일 리더와 직원들이 평가와 검토 작업에 참여하도록 유도할 관리자가 필요하다. OKR을 수립하면서 나는 래리를 비롯한 경영진들과 함께 네 시간 동안 회의를 했따. 래리는 조직의 모든 목표에 대해 함께 논의했고, 참석자 모두 자신의 목표를 구체적으로 제시했다.

 

 

# 15장. 지속적 성과 관리 : OKR & CFR - 250p.

• 대화 (Conversation) - 관리자와 직원이 성과 향상을 위해 진행하는 솔직하고 다양한 의견 교환
• 피드백 (Feedback) - 발전 상황을 확인하고 향후 개선 방향을 잡기 위해 이뤄지는 구성원들 간의 양방향, 혹은 네트워크 형태의 의사소통
• 인정 (Recognition) - 모든 형태의 기여에 대한 인식과 보상

기업이 지속적 성과 관리로 넘어갈 때 OKR과 CFR은 보상과 공식 평가로부터 대부분 분리된다.

 

인정 (Recognition) - 263p.

• 동료(peer-to-peer) 인정을 제도화하기 : 직원들끼리 서로의 성과를 꾸준히 인정할 때 감사의 문화가 모습을 드러낸다. 줌 피자에서 전 직원이 참석하는 금요일 회의는 놀라운 성과를 기록한 직원에 대한 동료들의 칭찬으로 끝난다.
• 분명한 기준 마련하기 : 프로젝트 완성, 기업 목표 달성, 기업 가치 실현 등 특별한 노력과 성취를 보인 업무 활동을 인정의 기준으로 삼는다. "이달의 직원"을 "이달의 성취"로 바꾸자.
• 인정 스토리 공유 : 뉴스레터나 기업 블로그를 통해 성취와 관련된 숨겨진 이야기를 공개함으로써 인정을 더욱 큰 의미로 만들 수 있다.
• 더욱 쉽게, 더욱 자주 인정받도록 만들기 : 마감 시한을 지키기 위한 노력이나 제안서에서 특별히 돋보였던 내용 등 관리자가 쉽게 지나칠 수 있는 사소한 성과도 인정 대상으로 삼아야 한다.
• 인정을 기업 목표와 전략으로 연결하기 : 알맞은 시기에 인정을 함으로써 고객 서비스, 혁신, 팀워크, 비용 절감 등 조직의 당면 과제에 집중하도록 만들어야 한다.

 

# 16장. 연말 성과평가를 폐찌하다 : 어도비 스토리 - 273p.

	과거 : 연간 성과 평가	현재 : 체크인
목표 설정	연초에 세운 뒤 거들떠보지 않는다.	우선순위를 세우고 관리자와 함께 정기적으로 수정한다.
피드백 과정	성과를 확인하고, 피드백을 요청하고, 평가하는 오랜 과정	형식적인 서류 검토가 필요 없는 지속적인 피드백과 대화의 과정
과정	연봉과 보너스 결정을 위해 직원 개인의 점수와 순위를 매기는 복잡한 과정	형식적인 평가나 순위를 매기는 작업없이 성과를 기반으로 매년 연봉과 보너스를 결정한다.
회의 주기	피드백 회의가 일관적이고 체계적으로 이뤄지지 않는다. 직원 생산성은 평가가 이뤄지는 연말에 제일 높다.	분기별 피드백 회의를 중심으로 피드백 교류가 지속적으로 이뤄진다. 대화와 피드백이 한 해에 걸쳐 지속적으로 이뤄지면서 직원 생산성도 꾸준히 유지된다.
인사 팀의 역할	평가를 위한 서류 작업 및 전반적인 과정을 주도한다.	관리자와 직원이 생산적인 대화를 나누도록 격려한다.
교육과 지원	좀처럼 만나기 힘든 인사 담당자로부터 조언과 지원을 얻어야 한다.	중앙의 HR지원센터로부터 필요할 때마다 조언과 지원을 얻을 수 있다.

 

 

# 17장. 매일 더 맛있는 피자를 만든다 : 줌 피자 스토리

강화된 리더십 - 292p.

지금까지 나는 몇몇 훌륭한 리더와 함께 일했다. 그들은 서로 달랐지만 한 가지 공통점이 있었다. 바로 신중하고 냉철한 집중력이다. 20분 동안 그들과 이야기를 나누다 보면 생각이 대단히 잘 정리되어 있다는 인상을 받는다. 그들은 해야 할 일에 집중한다. 가령 투자를 받거나, 로봇으로 피자를 만들거나, 주방을 설계할 때, 각각의 상황에 최대한 집중한다. 때로는 완전히 미친 게 아닌가 하는 생각이 든다. 기업 목표를 줄줄 외울 때 집중력은 높아진다. OKR은 리더가 분명하게 사고하도록 도움을 준다. 주변 상황이 아무리 복잡해도 언제나 중요한 일에 집중하게 만든다.

 

 

# 18장. 문화 - 293p.

문화는 아침으로 전략을 먹는다는 말이 있다. 문화는 기업의 근간이자 일에 가치를 부여하는 요소다. 리더는 기업 문화에 주목해야 한다. 그리고 설립자는 조직이 성장하는 과정에서 문화적 가치를 유지하기 위해 고민해야 한다.

오늘날 문화를 뒷받침하는 기술이 발전하면서 많은 대기업 경영자들이 OKR과 CFR에 관심을 기울이고 있다. 또한 새로운 일자리를 찾거나 경력 발전을 진지하게 추구하는 사람들은 기업 문화를 중요한 선택 기준으로 꼽는다. OKR은 리더가 목표를 세우고 아이디어를 얻도록 돕는 유용한 도구다. 그리고 CFR은 리더의 목표와 아이디어를 조직 전반으로 확장하는 역할을 한다. 하지만 목표는 진공 상태에서 전달되지 않는다. 음파처럼 매개 물질이 필요하다. OKR과 CFR의 매개 물질은 바로 기업 문화다.

 

최고의 성과를 촉구하는 다섯 가지 질문 - 297p.

1. 체계와 명확성 : 우리 팀의 목표와 역할, 실행 계획은 분명한가?
2. 심리적 안전감 : 불안과 혼란을 느끼지 않고서 위험을 감수할 수 있는가?
3. 일의 의미 : 개인적으로 중요하게 생각하는 업무를 수행하기 위해 협력하고 있는가?
4. 상호의존성 : 업무를 제때, 높은 품질로 처리하기 위해 서로 의지하는가?
5. 일의 영향력 : 자신의 일이 근본적으로 얼마나 중요하다고 믿는가?

 

 

# 20장. 문화를 바꾸다 : 보노의 원캠페인 스토리 - 331p.

열정을 측정한다는 말이 이상하게 들릴지 모른다. 하지만 그건 다름 아닌 OKR의 핵심이다. 우리는 모두 열정적인 사람이다. 그런데 얼마나 열정적일까? 열정이 우리를 어디까지 이끌어주었나? 언젠가 빌 게이츠가 우리 이사회 모임에 참석해서 이런 힘든 질문을 던진다면 우리는 OKR을 보여주며 이렇게 대답할 것이다. "우리는 지금까지 이러저러한 노력을 했습니다. 그리고 다음과 같은 결실을 거두었습니다."

 

<OKR>

존 도어(John Doerr) 지음, 래리 페이지 서문, 박세연 옮김, 이길상 감수

세종서적, 2019

 

 

세상에서 가장 완벽한 목표 달성법 (OKR)