[OKR] 구글의 OKR 플레이북 (매뉴얼)

 

1. 구글의 OKR 플레이북 (매뉴얼)

 

1.1 효과적인 OKR 세우기

목표는 '무엇'을 말한다. 목표는... ...

• 목적지와 방향을 가리킨다.
• 공격적이면서 현실적이다.
• 뚜렷하고 객관적이고 구체적이어야 한다. 성공 가능성을 떠나 누구나 쉽게 이해할 수 있어야 한다.
• 목표를 달성했다면 구글은 뚜렷한 가치를 얻을 수 있어야 한다.

핵심결과는 '어떻게'를 말한다. 핵심결과는... ...

• 측정 가능한 이정표가. 모든 이정표를 거쳤다면 목적지에 도달해야 한다.
• 노력이 아니라 결과에 관한 것이다. "조언", "도움", "분석", "참여"라는 용어가 보인다면 그것은 노력에 관한 설명이다. 핵심결과는 이러한 노력이 최종 사용자에게 미치는 영향을 말한다. 가령 "3월 7일까지 주요 여섯 팀의 평균 및 테일 레이턴시 발표하기."
• 완성의 증거를 포함해야 한다. 그리고 그 증거는 접근 가능하고 객관적이며 뚜렷하게 확인할 수 있어야 한다. 그러한 증거로는 변화를 기록한 목록, 문서, 기록, 발표된 기준 보고서 등이 있다.

 

1.2 수평적 OKR

여러 중요한 프로젝트를 추진하려면 다양한 팀의 기여가 필요하다. 이 과정에서 OKR은 협력과 열정을 이끌어내는 최고의 도구다. 수평적 OKR은 관련된 모든 팀을 포함해야 하며 각 팀은 그들의 OKR에 이를 명시적으로 반영해야 한다.

예를 들어 광고개발 팀, 광고 SRE 팀, 네트워크 구축 팀이 새로운 광고 서비스를 지원해야 하는 경우라면 각 팀은 프로젝트에서 담당한 역할을 수행하기 위해 OKR을 세워야 한다.

 

1.3 필수적인 (Commited) OKR vs. 도전적인 (Aspirational ) OKR

필수적인 OKR : 모두가 성취 가능하다고 동의한 OKR

• 필수적인 OKR을 달성하기 위해 일정과 자원을 효율적으로 조율해야 한다.
• 필수적인 OKR의 기대점수는 1.0이다. 결과가 1.0보다 낮다면 분석이 필요하다. 계획의 수립과 실행에서 문제가 있었음을 나타내는 것이기 때문이다.

 

도전적인 OKR : 세상이 어떻게 되기를 바라는지 소망하는 결과를 의미

• 이 OKR을 어떻게 달성할 것인지, 어떤 자원이 필요한지 구체적으로 몰라도 상관없다.
• 도전적인 OKR의 기대 점수는 대략 0.7점이다.

 

1.4 OKR 수립 과정에서 발생하는 일반적인 오류와 함정

함정 #1 : 필수적인 OKR과 도전적인 OKR을 혼돈

• 필수적인 OKR을 도전적인 OKR로 제시하면 실패 가능성이 높아진다. 팀원들은 이를 진지하게 받아들이지 않고, OKR 달성을 위해 기존 우선순위 목록을 바꾸지 않는다.
• 반대로 도전적인 OKR을 필수적인 OKR로 제시할 경우에 팀은 소극적인 자세를 취한다. 그들은 OKR을 달성하기 위한 방법을 찾기 위해 노력하지 않는다. 또한 필수적인 OKR에 투입할 인원을 도전적인 OKR에 투입함으로써 우선순위 목록상 역전 현상이 발생한다.

 

함정 #2 : 관성적인 OKR

• 팀이나 고객이 정말로 원하는 것이 아니라 기존 상태에서 충분히 이룰 수 있는 것을 OKR로 세운다.

 

함정 #3 : 소심한 OKR

• 많은 조직이 도전적인 OKR을 세우는 과정에서 이런 질문을 던진다. "인력이 충원되고 행운이 따른다면 우리는 무엇을 할 수 있을까?" 하지만 대신 이러한 질문을 던지길 권한다. "우리를 가로막는 제약이 사라진다면, 우리의 [혹은 고객의] 세상은 앞으로 어떻게 바뀔가?" 도전적인 OKR은 그 정의상 어떻게 달성해야 할지 알 수 없는 목표다. 그렇기 때문에 도전적인 OKR이라고 부르는 것이다. 그러나 우리가 원하는 최종 상태에 대한 이해와 설명은 꼭 필요하다. 그것마저 없다면 OKR 달성에 대한 확신마저 사라지기 때문이다.
• 고객에게 정말로 원하는 것이 무엇인지 묻는 '리트머스 테스트'를 해보자. 우리의 도전적인 OKR은 고객의 요구를 충족시키는가? 혹은 넘어서는가?

 

함정 #4 : 자원을 미비하게 활용

• 필수적인 OKR을 위해서는 가용 자원의 상당 부분 (그러나 전부는 아닌) 을 활용해야 한다. 그리고 도전적인 OKR을 위해서는 가용 자원 이상을 활용해야 한다. (그렇지 않다면 그건 필수적인 OKR에 불과하다)
• 조직의 인력과 예산을 모두 활용하지 않고서 모든 OKR을 달성했다면 자원을 비축하거나, 혹은 OKR을 적절하게 세우지 않은 경우다. 이는 팀의 관리자가 인력을 비롯한 다양한 자원을 더 효율적으로 활용할 수 있는 다른 팀에 넘겨야 한다는 신호다.

 

함정 #5 : 저가치 목표 (혹은 "아무도 신경쓰지 않는" OKR)

• OKR은 기업의 가치를 높여야 한다. 그렇지 않으면 자원을 투자할 이유가 없다. 1.0을 받아도 아무도 인정하거나 관심을 주지 않을 목표를 일컬어 저가치 목표(Low Value Objectives, 이하 LVO)라고 한다.
• 일반적인 LVO 사례 : "작업 CPU 활용을 3% 높이기"는 그 자체로 사용자나 구글에 실질적인 도움을 주지 못하는 목표다. 반면 "품질과 레이턴시를 유지하면서 최대 쿼리에 필요한 코어 수를 3퍼센트 줄이기. 그리고 이에 따른 여유 코어를 예비 자원으로 전환하기"는 명백한 경제적 가치를 보여주는 더 나은 목표다.
• 리트머스 테스트 : OKR을 달성했음에도 사용자에게 이익이나 경제적인 혜택을 제공하지 못할 수도 있을까? 그럴 가능성이 있다면 객관적인 이익을 염두에 두고 OKR을 새로 세워야 한다. 성공을 평가하기 위한 기준을 명시하지 않은 채 "X를 출시할 것"이라고 목표를 세우는 경우가 바로 그렇다. 대신 이렇게 바꿔야 한다. "X를 보그셀 90퍼센트 이상으로 출시함으로써 조직 전반에 걸쳐 Y를 두 배로 높이기."

 

함정 #6 : 불충분한 핵심결과

• OKR은 원하는 결과(목표)와 결과를 달성하기 위한 측정 가능한 기준(핵심결과)으로 구성된다. 모든 핵심결과가 1.0을 기록했다면 목표도 당연히 1.0을 기록해야 한다.
• 목표 달성을 위해 '필요하지만 충분하지 않은' 핵심결과를 세우는 것은 일반적인 오류에 해당한다. "어려운" 핵심결과를 달성하기 위해 필요한 자원, 우선순위, 위험에 대한 책임을 회피할 수 있다는 점에서 이러한 오류는 벗어나기 쉽지 않다.
• 목표 달성에 필요한 자원의 발견을 방해하고 마감 시한을 넘길 것이라는 인식을 가로막는다는 점에서 이 함정은 특히 치명적이다.
• 리트머스 테스트 : 모든 핵심결과에서 1.0을 받았지만 목표 달성에 실패한 상황이 이론적으로 가능한가? 만약 그렇다면, 핵심결과 달성이 곧 목표 달성을 의마할 때까지 핵심결과를 추가하거나 새롭게 정의해야 한다.

 

 

1.5 OKR 읽고 해석하고 실행하기

필수적인 OKR의 경우

• 마감 시한 전에 1.0을 달성하기 위해 다양한 주요 과제를 새롭게 조율해야 한다.
• 1.0을 달성할 수 없을 것으로 보인다면 즉각적인 개선이 필요하다. 중요한 사실은 이러한 (일반적인) 상황 속에서 개선은 선택이 아니라 필수다. OKR과 주요 과제에 대한 의견 불일치, 혹은 시간/인력/자원에 대한 미비한 투자 때문에 문제가 발생했다면 추가적인 지원이 필요하다. 이로써 관리자는 새로운 선택권을 찾고 갈등을 해결할 수 있다.
• 그에 따른 결과, 기존의 우선순위와 책임에 변화가 일어나면서 OKR 과정이 어느 정도 개선된다. 모든 팀의 업무에 변화를 요구하지 않는 OKR은 관성적인 OKR이며 이러한 OKR은 처음 세웠다고 해도 새로운 OKR이라 할 수 없다.
• 필수적인 OKr에서 마감 시한 전까지 1.0을 달성하지 못했다면 사후 분석이 필요하다. 그 목적은 실패에 대한 처벌이 아니다. 대신 계획을 수립하고 실천하는 과정에서 어떤 문제가 있었는지 확인하기 위함이다. 이를 통해 필수적인 OKR에서 1.0을 달성할 수 있도록 역량을 강화할 수 있다.
• 필수적인 OKR 사례는 다음과 같다. 서비스 품질을 분기 내에 SLA (Service Level Agreement, 서비스 준수 협약)로 끌어올리기. 특정 시점까지 제반 시스템에 새로운 기능을 추가하거나 개선하기. 혹은 주어진 예산 내에서 서버를 생산하거나 제공하기.

 

도전적인 OKR의 경우

• 도전적인 OKR은 특정 시점 내에 달성 가능한 조직의 역량을 넘어선 목표다. OKR은 임무 수행 후 남은 자원을 어디로 할당해야 할지 말해준다. 일반적으로 우선순위가 높은 OKR은 낮은 OKR보다 앞서 달성해야 한다.
• 도전적인 OKR은 달성될 때까지 상위 OKR 목록에 남아야 한다. 또한 필요하다면 다음 분기로 넘겨야 한다. 진전이 없다는 이유로 OKR 목록에서 제외하는 것은 잘못된 판단이다. 그 이면에 우선순위 선정, 자원의 활용 가능성, 혹은 문제와 해결책에 관한 이해 부족이 숨어 있을지 모르기 때문이다. 따라서 다른 팀이 전문적인 지식과 충분한 역량을 갖췄다면 도전적인 OKR을 그 팀에 넘기는 편이 낫다.
• 팀 관리자는 도전적인 OKR 달성에 필요한 자원을 검토하고 분기별로 그 자원들을 '요구'하는 의무를 다해야 한다. 물론 그들의 도전적인 OKR이 필수적인 OKR 다음으로 조직이 중요하게 생각하는 주요 목표가 아닌 이상, 관리자는 요구하는 모든 자원을 지원받지는 못할 것이다.

 

1.6 다양한 리트머스 테스트

 

• 5분 만에 작성했다면 아마도 훌륭한 OKR은 아닐 것이다. 좀 더 고민하자.
• 목표를 하나의 문장으로 요약할 수 없다면 충분히 다듬지 않은 것이다.
• 개인의 핵심 결과를 팀 차원에서 정의하면 안 된다. (가령 "Foo 4.1 출시하기") 여기서 중요한 것은 출시가 아니라 출시가 미칠 영향이다. Foo 4.1의 출시가 중요한 이유는 무엇인가? 이러한 물음을 염두에 두고 핵심결과를 이렇게 잡아보자. "Foo 4.1를 출시함으로써 가입률을 25퍼센트 높이기." 혹은 좀 더 간단하게 "가입률 25퍼센트 높이기."
• 실질적인 데이터를 활용하자. 모든 핵심결과를 분기 말에서야 확인할 수 있다면 계획 수립은 무의미하다.
• 핵심결과는 반드시 측정 가능해야 한다. 그리고 분기 말에 객관적으로 점수를 매길 수 있어야 한다. 가령 "가입률 높이기"는 바람직한 핵심결과가 아니다. 대신 이렇게 잡자. "5월 1일까지 가입률 25퍼센트 끌어올리기."
• 기준은 구체적이어야 한다. "100만 명의 사용자" 라고 할 때 사용자는 누구를 의미하는가? 매일 활동하는 사람을 말하는 가, 어느 정도 오랫동안 활동하는 사람을 말하는가?
• 팀의 업무 활동 중 OKR에 포함되지 않는 것이 있다면 새롭게 추가하자.
• 대규모 조직이라면 OKR을 수직적인 형태로 수립하자. 먼저 조직 전체를 위한 상위 OKR을 세우고 그 다음으로 각 팀을 위한 구체적인 하위 OKR을 세우자. 그리고 여러 팀이 한 프로젝트에 함께하는 경우라면 개별 팀을 위한 핵심결과를 "수평적" OKR에 담자.

 

 

2. 일반적인 OKR 주기

 

일반적인 OKR 주기

일반적인 OKR 주기

 

 

3. 성과 논의

3.1 성과 논의

• 지속적 성과 관리는 두 부분이 긴밀하게 얽힌 형태로 이뤄진다. 첫 번째 부분은 OKR을 수립하는 과정, 두번째 부분은 필요에 따라 진행되는 정기적이고 지속적인 논의다.

 

3.2 목표 수립과 회고

(이 논의를 활성화하기 위해 관리자는 직원에게 다음과 같은 질문을 던져야 한다.)

• 자신의 역할과 팀, 기업의 가치를 높이기 위해 어떤 OKR에 집중할 것인가?
• 여러 OKR 중에서 무엇이 주요 프로젝트와 정렬되는가?

 

3.3 발전 상황 검토

(직원들로 부터 논의를 이끌어내기 위해 관리자는 다음과 같은 질문을 던져야 한다.)

• 자신의 OKR을 어떻게 도출했는가?
• 목표 달성을 위해 필요한 역량은 무엇인가?
• 목표 달성을 가로막는 장애물은 무엇인가?
• 우선 순위를 바꾼다면 어떤 OKR을 추가, 혹은 제거할 수 있는가?

 

3.4 관리자의 코칭 활동

(논의를 준비하는 과정에서 관리자는 다음 질문을 생각해봐야 한다.)

• 직원에게 기대하는 지속적인 노력이나 자질은 무엇인가?
• 직원이 시작하거나 혹은 중단했으면 하는 활동은 무엇인가?
• 직원의 잠재력을 최대한 실현하기 위해 어떤 코칭이 필요한가?
• 자신의 업무 중 가장 흥미로운 부분은 무엇인가? 지금의 역할에서 바꾸고 싶은 부분이 있다면 무엇인가?

 

3.5 상향식 피드백

(직원에게서 솔직한 의견을 듣기 위해 관리자는 다음과 같은 질문을 던져야 한다.)

• 내가 어떤 도움을 줄 수 있는가?
• 능력을 발휘하는 과정에서 내가 방해하는 부분이 있는가?
• 목표 달성을 위해 어떤 지원이 필요한가?

 

3.6 경력 관리

(직원이 어떤 경력을 희망하는지 파악하기 위해 관리자는 이런 질문을 던져야 한다.)

• 경력 개발을 위해 어떤 기술이나 역량을 키우고 싶은가?
• 경력 목표를 달성하기 위해 어떤 분야에서 일하고 싶은가?
• 희망하는 역할을 맡기 위해 어떤 기술이나 역량을 개발하고 싶은가?
• 학습과 성장, 개발의 차원에서 기업과 내가 어떤 도움을 줄 수 있는가?

 

3.7 성과 논의를 위한 준비

(직원들과 성과 논의를 시작하기에 앞서 몇 가지 준비 작업이 필요하다. 관리자는 특히 다음 사항에 주목해야 한다.)

• 해당 기간에 직원의 주요 목표와 책임은 무엇이었나?
• 그 직원의 성과는 어떠했는가?
• 목표를 달성하지 못했다면, 무엇을 바꿔야 하는가?
• 성과가 좋거나 기대 이상일 경우, 그 흐름을 유지하기 위해 내가 할 일은 무엇인가?
• 직원의 열정이 가장 높을 때는 언제인가?
• 열정이 가장 낮을 때는 언제인가?
• 그 직원은 조직에 어떤 가치를 가져다 주는가?
• 어떤 학습 경험이 도움을 줄 것인가?
• 앞으로 6개월 동안 그 직원은 무엇에 집중해야 하는가? 주어진 기대를 충족시키고 있는가? 현재 역할에서 충분히 기여하고 있는가? 아니라면 신규 프로젝트, 새롭게 확정된 책임, 혹은 새로운 임무 등 다음 기회를 준비하는가?

(직원들도 성과 논의를 앞두고 준비가 필요하다. 특히 자신에게 이런 질문을 던져야 한다.)

• 목표 달성을 위해 나아가고 있는가?
• 기회의 영역을 확인했는가?
• 내 역할이 광범위한 이정표와 어떻게 연결되는지 이해하는가?
• 관리자에게 어떤 피드백을 줄 수 있는가?

 

4. 요약

 

4.1 우선순위에 대한 집중과 전념

• OKR 주기를 적절하게 잡아야 한다. 분기별 OKR(단기 목표)과 연간 OKR(장기 전략)을 병행하기를 추천한다.
• 실행 과정의 문제점을 해결하고 리더의 열정을 강화하기 위해 상위 OKR을 시작으로 단계적인 집중이 필요하다. 구성원 전체를 포함하기 전에 이러한 과정이 동력을 얻도록 하자.
• OKR 안내자를 지명하여 모든 구성원이 각 주기의 주요 목표에 확실히 집중하도록 하자.
• 각 주기마다 3~5가지 상위 목표(반드시 선취해야 할)에 집중하자. 너무 많은 OKR은 구성원의 노력을 희석/분산시킨다. 하지 않아도 되는 것, 포기할 것, 미뤄도 좋은 것, 별로 중요하지 않은 것을 선별해서 실제 역량을 집중하자.
• OKR을 선택하는 과정에서 탁월한 성과와 밀접하게 관련되는 목표가 어떤 것인지 살펴보자.
• 상위 OKR을 세우기 위해 기업사명, 전략 계획, 혹은 경영자가 선택한 폭넓은 주제로부터 재료를 찾아보자.
• 팀 OKR을 강조하고 수평적 지원을 강화하고자 한다면 이를 기업 OKR로 격상시키자.
• 각각의 목표에 대해 다섯 가지 이하의 측정 가능하고, 구체적이고, 마감이 결정된 핵심결과(목표 달성을 위한 방법)를 정의하자. 모든 핵심결과를 달성했다는 것은 곧 목표를 달성했다는 의미다.
• 균형과 수준을 유지하기 위해 양적인 핵심결과와 질적인 핵심결과를 쌍으로 연결하자.
• 핵심결과에 추가적인 관심이 필요하다면 여러 주기에 걸친 목표로 확장하자.
• OKR 달성에서 가장 중요한 요소는 경영진의 선택과 열정이다.

 

4.2 팀워크를 위한 정렬 (alignment)과 연결 (connect)

• 개별 직원의 목표가 경영진의 비전, 기업의 주요 과제와 어떻게 연결되는지 보여줌으로써 동기를 부여하자. CEO까지 포함하여, 투명하고 공식적인 목표는 최고의 성과를 향한 고속도로다.
• 모두가 참석한 회의에서 OKR이 조직 전반에 중요한 이유를 설명하자. 스스로 지겨워질 때까지 그 메시지를 전하자.
• 경영진이 세운 목표를 시작으로 하향식 OKR 시스템을 채택했다면 핵심결과와 관련해서 현장 근로자의 피드백을 적극적으로 받아들이자. 혁신은 조직의 중심이 아니라 가장자리에 있다.
• 상향식 OKR의 일정한 비중을 유지하자 (약 절반 정도)
• 수평적 OKR을 중심으로 다양한 팀을 연결함으로써 부서별 장벽을 허물자. 수평적인 연결로 신속하고 협력적인 의사 결정이 가능하며 이는 경쟁력 확보의 기반이다.
• 팀들 간 수평적 의존성을 분명하게 확인하자.
• OKR을 수정하거나 제거할 때는 모든 이해 관계자에게 정확하게 알리자.

 

4.3 책임 추적하기

• 책임 문화를 구축하기 위해 지속적인 재평가와 솔직하고 객관적인 점수 매기기 작업을 위로부터 시작하자. 관리자가 공식적으로 잘못을 시인하면 직원들은 좀 더 편안한 마음으로 위험을 감수 할 수 있다.
• 부수적인 보상이 아니라 공개적이고 객관적인 평가로 구성원에게 동기를 부여하자.
• OKR의 적절성과 유효성을 계속해서 유지하기 위해 조직이 정한 OKR 안내자가 이를 정기적으로 점검하고 발전 상황을 확인하도록 하자. 이로써 팀과 개인이 신속하게 OKR을 수정하거나, 아니면 빨리 실패에 직면하도록 하자.
• 좋은 성과를 유지하기 위해 관리자와 직원 간의 주간 일대일 OKR 회의를 비록하여 부서간 월간 회의를 추진하자.
• 필요하다면 주기 중간이라도 OKR을 상황에 맞게 수정하고, 추가하고, 삭제할 수 있어야 한다. 목표는 돌에 새긴 규율이 아니다. 의미를 잃어버리거나 성취가 불가능하게 된 목표를 고집하는 것은 오히려 생산성을 악화시킨다.
• 주기의 마지막에 OKR 점수 및 주관적인 자기 평가를 통해 성과를 측정하고, 성공을 축하하고, 미래를 위한 계획을 세우자. 다음 주기에 진입하기에 앞서 시간을 갖고 자신이 지난 주기에 무엇을 성취했는지 신중히 살펴보자.
• OKR을 시기적으로 유호하게 유지하기 위해, 집중적이고 자율적인 클라우드 기반 플랫폼에 투자하자. 가장 효과적인 것은 공식적이고 협력적인 실시간 목표 설정 시스템이다.

 

4.4 최고를 향한 도전

• 새로운 OKR 주기가 시작될 때 반드시 달성해야 할 목표(필수적인 OKR)와 크고 위험하고 대담한 목표(도전적인 OKR)를 구분하자.
• 비난받지 않고 마음껏 실패할 수 있는 업무 환경을 조성하자.
• 몇 분기에 걸쳐 달성이 힘들어 보인다고 해도 문제 해결에 박차를 가하고 직원들이 더욱 거대한 성취를 향해 뛰어들도록 도전적인 목표를 정하자. 그러나 명백하게 비현실적인 목표는 금물이다. 성공하지 못할 것이라고 단념할 때 직원들의 사기는 꺾인다.
• 생산성을 높이고 혁신을 이루기 위해 구굴의 "열 배 복음(Gospel of 10x)"을 따르고 점진적인 OKR 대신 획기적인 OKR을 추구하자. 산업은 이러한 방식으로 혁신을 이룩하고, 새로운 카테고리를 창조한다.
• 조직 문화에 맞게 도전적인 OKR을 세우자. 기업의 최적화된 "도전"은 다음 주기의 비즈니스 상황에 따라 달라질 수 있다.
• 도전적인 OKR을 달성하지 못했다면 그 목표를 다음 주기로 연장하는 방법을 고려하자. 물론 그 목표가 여전히 유효해야 한다.

 

4.5 지속적 성과 관리

• 문제가 심각해지기 전에 해결하고 어려움을 겪는 직원에게 필요한 지원을 제공하자. 연간 성과 관리 시스템을 지속적 성과 관리로 대체하자.
• 미래 지향적인 OKR과 분석적인 연간 평가를 구분함으로써 도전적인 목표 수립을 격려하자. 목표 달성을 보너스 기준으로 삼는 평가 방식은 직원들이 방어적이고 위험 회피적인 태도를 취하게 만든다.
• 상대 평가와 순서 매기기에서 벗어나 투명하고 장점에 기반을 둔 다양한 기준으로 성과를 평가하자. 숫자를 넘어서서 협력과 의사소통, 도전적인 목표 설정을 함께 고려하자.
• 경제적 보상 대신에 목적 지향적인 업무와 성장을 위한 기회처럼 내적인 동기 부여에 집중하자. 이를 통해 훨씬 더 강력한 영향을 미칠 수 있다.
• 긍정적인 비즈니스 성과를 위해 체계적인 목표 수립과 함께 지속적인 CFR (논의, 피드백, 인정)을 실행하자. 투명한 OKR을 기반으로 구체적이고 유용한 조언을 제공할 수 있다. 또한 지속적인 CFR로 업무 효율성을 높이고 협력을 강화할 수 있다.
• 성과 향상을 위한 관리자와 직원 간 논의에서 먼저 직원이 안건을 꺼내도록 유도하자. 여기서 관리자의 역할은 피드백을 듣고 조언을 주는 것이다.
• 성과 피드백을 양방향으로, 탄력적으로, 다차원적으로, 조직도에 국한되지 않는 형태로 실행한다.
• 특정한 운영이나 조직 전반의 분위기에 대한 실시간 피드백을 얻기 위해 익명의 "동향" 설문조사를 실시하자.
• 수평적 OKR을 기반으로 구성원끼리 서로 피드백을 주고받게 함으로써 팀과 부서 간의 관계를 강화하자.
• 동료 인정을 적극 활용해서 직원 참여와 성과를 개선하자. 동료 인정의 효과를 극대화하기 위해 인정은 자주, 구체적으로, 뚜렷하게 이뤄져야 하며 상위 OKR과 조화를 이뤄야 한다.

 

4.6 문화의 중요성

• 상위 OKR을 조직의 사명과 비전, 핵심 가치와 정렬하기
• 기업의 문화적 가치를 언어로, 무엇보다 행동으로 드러내기
• 협력과 책임을 기반으로 최고의 성과를 달성하도록 독려하기. 공동의 OKR의 경우, 핵심결과와 책임을 개별 구성원에게 할당하기.
• 동기를 부여하는 문화를 구축하기 위해 OKR "촉매재"(지원 활동)와 "영양 공급자"(상호 지원, 혹은 임의적인 친절한 행동) 사이에서 균형을 유지하기.
• OKR로 투명함과 분명함, 목적, 거시적 관점을 강조하고 CFR로 긍정적인 태도와 열정, 도전적인 사고, 지속적인 개선을 구현하기.
• 문화적 장벽을 허무는 과제, 특히 OKR을 수립하기 전에 책임과 신뢰의 문제에 주목하기.

 

 

source : OKR (존 도어), whatmatters.com