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[언리더십] 자본주의 4.0 시대의 새로운 리더십 12

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언리더십
국내도서>경제경영
저자 : 닐스 플레깅(Niels Pflaging) / 박규호역
출판 : 흐름출판 2011.11.01
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■ 리뷰


아침 9시 출근 시간에 맞추기 위해 지하철 2호선에 탑승한다. 오늘도 어김없이 무수히 많은 출근 인파에 묻혀 떠밀리듯 지하철에 오른다. 2호선이 서울을  반바퀴 돌아 목적지에 도착할 때까지 이리저리 떠밀리고 가방에 딸려 다니기도 하고, 너무도 많은 사람들 안에서 숨쉬기가 힘들다. 어두운 표정으로 서로를 밟고, 밀쳐내는 일에 모두가 익숙하다. 몇 년을 출퇴근하면서도 결코 익숙해질 수 없는 이 상황이 이 시간 지하철 안에서는 모두가 익숙하기만 하다.
그런데 더 끔찍한 건 모두의 표정이 지옥을 향하고 있는 표정이라 해도 과언이 아니다. 희망찬 아침을 맞는 이들의 표정이 이렇게 불행할 수가 없다. 우리가 '출근 스트레스'라 한마디로 정리해버리기에는 너무도 안타깝다. 물론 이들 중 일부는 회사에 도착해서 다시 밝은 표정으로 돌아가 보람찬 일을 하며 하루를 행복하게 시작하는 이도 있을 수 있다.

누구나 꿈을 가지고 산다. 이들에게도 모두 꿈꾸는 미래가 있었다. 아침 9시 지옥철에 몸을 맡기며 "기회만 되면 때려 쳐야지"하며 사는 게 꿈은 아니었을 텐데 말이다. 학창시절에는 대학 가는 걸 목표로 삼고 열심히 살아간다. 대학에서는 취업을 목표로 삼고 또 그 시간을 감내하며 열심히 준비한다. 그런데 그렇게 고대하던 직장에 입사해서 불과 몇 년 만에 사람들은 '힘들다, 그만두고 싶다'는 말을 입에 달고 산다. 혹은 일과 삶의 균형을 부르짖으며 주말이나 휴가만을 기다리며 하루 하루를 살아간다.

그러나 '일과 삶의 균형'이란 잘못된 생각이다. 일이 곧 삶이고 삶이 곧 일이어야 한다. 정말 즐겁고 행복한 일을 찾고 그 안에서 성취감을 느끼며 더욱 창의적인 무언가를 만들기 위한 생각으로 끊임없이 도전하는 것이야 말로 누구나 꿈꾸는 직장 생활이 아닐까.

한국형 기업 뿐 아니라, 전세계 어느 기업이나 마찬가지로 더 높은 수익과 더 높은 생산성을 갈망한다. 그러는 사이에 직원들의 꿈과 희망은 그들의 고려 사항은 더 이상 고려할 바가 아니다. 그러나 직원들이 행복한 삶을 영위하고 도전정신을 가지고 스스로 의사 결정에 참여할 때, 결과는 전자보다 더 낙관적이다.

<언리더십>은 이러한 기업들의 고민을 해결하고 더 행복한 직장 생활을 할 수 있는 기업이 되도록 베타 기업향 가이드를 제시한다. 자본주의 4.0 시대의 새로운 리더십에 대해 12가지 원칙으로 정리하고, 사람과 기업을 관리하려는 기존의 경영 마인드에 대해 정면으로 반박한다. 사람과 기업은 경영해야 할 대상이 아니라는 것을 일깨워 준다. 기업의 관리자라면 꼭 읽어봐야 할 책이다. 아니 관리자 뿐 아니라 모든 직장인들이 읽고 스스로를 점검하고 되짚어 보길 권장한다. 스스로를 더욱 발전시키고 건강한 삶을 살고자 하는 직장인이라면 누구든지 말이다. :)
 


■ 본문 중에서

# 기업의 의사결정 과정에 전 직원이 참여한다
예전에는 집안의 모든 일을 아버지 혼자 결정했다. "개 한 마리 기르자! 도버만이 좋겠어, 알았지?" 이 말 한마디로 온 가족이 돌봐야 할 애완견이 결정되었다. 그러나 요즘은 가족회의가 열리고, 열두 살짜리 아이가 사회를 본다. 투표결과 고양이 한 표, 아이리시 세터 두 표, 기권 한 표가 나왔다. 자, 그렇다면 가족들은 어떤 개를 더 정성껏 보살 피겠는가. 어떤 개를 데리고 더 기꺼이 그리고 더 자주 산책을 나가겠는가. - 25p.

사람들은 출근할 때 자신의 지능과 창의력은 회사 문 앞에 놓아두고 직장이라는 좁은 테두리 안에서 남들이 다 생각해놓은 것들을 처리하기만 하면 되었다. 하지만 이제 많은 사람들이 이런 상태를 견디고 받아들이기에는 자의식과 자기결정 능력이 너무 강하다. - 27p.

관료주의가 성행하는 곳, 직원들이 의욕을 잃고 좌절하는 곳, 절망스러운 일자리에서 벗어나는 법에 관한 책이 날개 돋친 듯 팔리는 곳이면 어디서나 그와 같은 증세를 발견할 수 있다. - 32p. 

# 의미있는 일이라면 누구든 기꺼이 그 일에 뛰어든다 - 61p.
마케팅 전문가들이 그에게 물었다.
"래리, 당신은 구글이 어떤 식으로 마케팅하면 좋겠습니까?"
그러자 래리 페이지가 말했다.
"그 질문에 대한 답은 당신들이 더 잘 알지 않나요? 그건 당신들 일이잖습니까. 나는 잘 모릅니다." 

# 기업에는 원칙에 따른 일관성이 존재해야 한다 - 96p.
구글에는 경영진이 신입사원의 이력서 내용을 하나도 빠짐없이 읽어야 한다는 원칙이 있다. 어디서나 항상 지켜야 하는 이 원칙 뒤에는 다음과 같은 생각이 자리 잡고 있다. "우리는 평범함을 용납하지 않는다. 많은 기업들이 인력선발을 주요 전략으로 떠들어대지만 우리 회사는 말뿐이 아니라 정말 그렇다. 구글은 이력이 평범한 사람을 절대 채용하지 않는다. 이 원칙은 예외 없이 단호하게 지켜진다. 

#  경영의 과제는 의미 창출이 아닌 의미접속 - 128p.
리더 역할을 맡은 근로자는 절대로 무언가 새로운 의미를 발견하려 해서는 안된다. 그것은 그가 할 일이 아니다. 그는 이미 있는 것을 강화하고, 효과적으로 작용하게 만들어야 한다. 이미 존재하는 역량을 찾아내 설명하고 소통시켜야 한다. 잠재력을 찾아내 밖으로 끄집어내야 한다. 야단쳐서 잠재력을 억누르는게 아니다.
이것을 한마디로 '브레인워싱(brainwashing)'이라 부른다.

# 일의 의미를 발견하면 직원이 알아서 한다
구글에서 업무가 아니라 자신을 과시하기 위해 혹은 남에게 잘 보이려고 쓸데없이 이메일을 여러 사람에게 보낸다면 소기의 목적을 달성하기는 커녕 웃음거리가 되고 만다. 아니면 구글의 원칙과 가치가 담긴 이메일을 받게 된다. "구글의 일원답지 못한 행동을 하지 마시오! (It's not googly! Don't do evil!)" 성과를 그럴싸하게 포장하고 열심히 일하는 척 과시하느니 차라리 그 자리에 없는 편이 낫다. -154p.

"우수한 사람들을 뽑아서 흥미진진한 과제를 맡기고,  할 일이 너무 많아 내부 정치 따위에는 신경 쓸 시간이 없게 하세요. 그러면 당신은 매우 훌륭한 기업을 갖게 될 겁니다." - 155p.

# 기업의 문화와 변화, 혁신은 직원으로부터 - 160p,
문화는 직접 영향을 끼칠 수 있는 대상이 아니다. 문화는 언제나 무엇의 결과로 생겨난다. 더 정확히 말하면 인간이 하는 행위의 결과다. 반복적이고 지속적인 행동 패턴의 총합일 뿐이다. 문화는 그림자와도 같은 것이다.

# 인력개발은 돈 낭비에 불과하다 - 168p.
기업가가 아무런 열정도 보이지 않는 기업은 결코 제대로 돌아가지 않는다. 반대로 열정은 열광을 낳고, 열광은 추종자를 낳는다. (중략)
사람을 개발한다는 전제 자체가 잘못되었다. 개인의 발전은 계량화하여 잴 수도 없고 제어할 수도 없다. 서로 다른 사람들을 위해 마련된 획일적인 학습목록, 교육 프로그램, 교육 컨트롤링이 개인에게 결코 적합할 수 없다. 

# 성과 비교에 대한 의식화 작업이 필요하다 - 285p.
'가장 살기 좋은 마을 경진대회'에 참가하는 마을은 결국 성공할 수 밖에 없다. 대회에서 수상을 하는 것은 중요하지 않다. 마을은 경진대회를 통해 정체성과 자의식을 얻고, 주민들은 그들이 살고 있는 마을이 어떤 곳인지 알게 된다.

# 인센티브 대신 참여
 - 290p.
기업은 여러 사람들이 함께 무언가를 만들어내는 조직이다. 기업은 다름 사람들과 힘을 합쳐야 해결할 수 있는 과제들을 제시한다. 이것이 우리에게 동기를 부여하고 의욕을 솟구치게 만든다. 그리고 이런 것을 우리는 '일'이라고 부른다. 
자기 혼자만을 위해 하는 것은 취미생활이다. 일의 특징은 그 결과가 자신이 아니라 타인을 위한 것이라는 데 있다.

# 가치는 공동으로 창출하는 것 - 294p.
억지로 일하지 않고 스스로 일하는 사람은 일하는 동안에도 삶을 즐긴다. 이런 사람에게 '일과 생활의 균형'이란 헛소리에 지나지 않는다. 일과 생활을 굳이 나누지 않기 때문이다. 일을 하지만 생활도 즐겨야 한다는 태도나, 생활을 즐기기 위해 일을 하지 않겠다는 사람은 삶이 불행할 뿐이다. 균형이 잡혀 있든 그렇지 않든 상관없이.
생활이 곧 일이고, 또 일이 곧 생활이다. 일을 하지 않으면서 충만한 삶을 기대할 수 없다. 에덴동산이라면 또 모를까.


■ 알파 기업 vs 베타기업

1. 행동의 자유
 알파 기업의 '행동의 자유' 베타 기업의 '행동의 자유' 
 - 세계는 혼란스럽다.
 - 형식적이고 죽은 조직이 필요하다. 
 - 세계는 복잡하다.
 - 비형식적이고 살아 있는 조직이 필요하다. 
 - 세계는 통제 가능하다.
 - 정적인 세계관 
 - 모든 것은 흐름 속에 있고 정지된 것은 없다.
 - 진화적 세계관 
 - 반복이 지배적이다.
 - 자동화, 표준화가 해답이다. 
 - 새로움이 지배적이다.
 - 책임감, 권한 부여가 해답이다. 
 - make and sell, 먼저 재고를 생산하고 이를 시장에 
   밀어 넣는다.
 - 푸시(push)형 사업모델
 - just in time, 먼저 판매하고 나서 생산한다.
 - 풀(pull)형 사업모델, 다이렉트 마케팅 
 - 테일러주의식 사고
 - 생각과 행위의 분리 
 - 조직적 사고
 - 생각과 행위의 결합 
 - X이론의 인간관
 - 인간은 게으른 당나귀, 모자라는 존재다.  
 - Y이론의 인간관
 - 인간은 동기와 재능을 지닌 존재다. 
 - 직원들에게 성과와 노동을 강요한다.  - 도전하고 발전할 기회를 주면 직원들은 의욕적으로 
   성과를 거둔다. 
 - 조직은 동기유발이 필요하다.
 - 보상, 처벌, 매수를 통해서 
 - 일이 동기를 부여한다.
 - 성과와 학습 기회를 통해서 
 - 활동과 행위를 통제한다.
 - 규칙과 지시를 철저히 준수한다. 
 - 재량권을 주고 가치를 존중한다.
 - 직원들이 원칙에 근거해 제 나름의 결론을 내릴 수
   있다고 믿는다. 
 - 방법과 툴
 - 개별적 지식이 부족하다. 
 - 아이디어와 이론
 - 집단적 재능은 원칙적으로 무한하다. 
 - 지시와 통제
 - 권력접속, 의존성 
 - 지도와 응답
 - 의미접속, 권한 부여 
 - 경영자가 가부장적 충동을 마음껏 발휘한다.  - 모든 조직 구성원들이 기업가적 충동을 마음껏 발휘
   한다.

2. 책임
 알파 기업의 '책임' 베타 기업의 '책임' 
 - 위에서 아래로의 권력 관계
 - 압박 
 - 안에서 밖으로의 가치창출 관계
 - 끌어당김
 - 위계적 구조, 관료주의
 - 공식적 권력, 지시 라인 
 - 네트워크 구조, 기업가 정신 
 - 비공식적 네트워크, 가치창출 고리
 - 위계질서가 권력을 구현
 - 내부적 지시관계 : 경영진 대 직원 
 - 시장이 권력을 구현
 - 외부적 지시관계 : 중앙 대 주변
 - 조직도가 곧 조직이다.
 - 비공식적 조직체들은 억압당한다. 
 - 네트워크가 조직이다. 
 - 공식적 조직체와 비공식적 조직체가 포괄적으로 동일
   하다.
 - 일이 위계질서에 의해 통제
 - 외부통제의 원칙 
 - 일이 일하는 사람에 의해 통제 
 - 자기 통제와 학습의 원칙
 - 기능, 사업부, 부서, 기획부서, 비용센터
 - 의존적 업무분야 
 - 기업 내 미니기업으로서 네트워크 셀
 - 독립적 단위
 - 기능 분할이 조직 구성의 원리
 - 부서는 소수의 비슷비슷한 역할을 수행한다. 
 - 기능 통합이 조직 구성의 원리
 - 셀들은 많은 다양한 역할을 수행한다.
 - 주어진 기능을 넘어서는 일에 대해서는 분야 간 
   접점들과 프로세스를 관리한다.
 - 모든 일은 기능을 넘어서서 자연스럽게 이루어지므로
   기능 분할을 피해야 한다.
 - 고객업무, 고객관계, 주요 고객, 사업부, 판매관리 등을 
   관리한다.
 - 탈중심적 비즈니스팀이 고객과 관련된 모든 업무를   
   스스로 결정하고 관리한다.
 - 판매는 판매부에서 담당하고, 판매직원은 판매고를 
   담당한다.
 - 비즈니스 셀이 비즈니스를 수행하고, 모든 직원들이 
   판매를 한다.
 - 새로운 업무와 문제가 발생하면 고정 조직과 일자리를 
   새로 만든다.
 - 거의 모든 것들이 자발적 노동과 한시적 태스크포스를 
   통해 처리된다.
 - 기능 조직, 생산 조직, 분할 조직, 매트릭스 조직  - 기능 조직, 생산 조직, 매트릭스 조직 등은 탈중심화 
   방식과 모순된다.

3. 리더십
 알파 기업의 '리더십' 베타 기업의 '리더십'
 - 상사가 과리한다.
 - 모든 팀에는 상사가 필요하다. 
 - 관리는 '외부'에서 한다.
 - 그러므로 상사는 방해만 될 뿐 필요 없다. 
 - 위계질서는 안정을 주고 어디서나 눈에 띈다.
 - 권력의 압박으로 관리한다. 
 - 위계질서는 통속적이다. (누구나 상사가 있다.)
   실제 업무에서 위계질서는 아무 역할도 하지 못한다.
 - 기업을 이끄는 것은 시장의 요구다. 
 - 상사는 지시와 통제로 다스린다.
 - 상사는 비전을 지닌 중요한 존재다. 
 - 상사는 환영받지 못한다.
 - 모든 직원이 비전을 지닌 중요한 존재다. 
 - 경영자가 회사를 운영한다.
 - 효율적인 회사운영을 담당한다. 
 - 리더는 일선 근로자들의 일을 돕는다.
 - 리더십이 조직의 전화을 이끈다. 
 - 리더십은 소수의 권한이다.
 - 윗선의 일이다. 
 - 리더십은 모두가 떠맡아야 할 몫이다.
 - 넓게 분배되고 분산된다. 
 - 리더십은 자리와 결합되어 중앙에서 관장한다.
 - 경영진이 사용하는 기술이다. 
 - 리더십은 한시적인 것이고 중앙과 주변 모두에 존재
   한다.
 - 업무와 역할의 형태를 띤다. 
 - 기업에는 강력한 경영자가 필요하다.
 - 문제 제기와 질책은 경영자의 몫이다. 
 - 기업에는 강력한 원칙과 가치가 필요하다.
 - 모든 직원이 기업의 원칙과 가치에 대해 이의를 제기할 
   수 있다. 
 - 지위와 신분의 상징(status symbol)을 통해 권위가
   생겨난다. 
 - 능력, 역량, 경험, 태도를 통해 권위가 생겨난다.
 - 문제가 발생하면 잘목한 사람을 찾는다.
 - 행동주의, 책임질 속죄양 
 - 문제가 발생하면 시스템과 이론을 점검한다.
 - 다섯 번 이상 거듭 이유를 묻는다. 
 - 문제는 새로운 방법과 툴로 해결한다.
 - 컨설턴트와 최신 경영법이 중요하다. 
 - 문제는 오직 더 좋은 아이디어와 시스템 점검을 통해 
   해결한다.
 - 직원들 모두 스스로 생각할 줄 알아야 한다. 
 - 강력하고 전략적인 인사담당 부서가 있는 것이 바람직
   하다. 
 - 인사담당 부서는 없는 것이 바람직하다. 꼭 필요한 일은
   아웃소싱을 하거나 모두 협력해 처리한다. 
 - 경영을 통한 변화
 - 경영진에 의해 일찌감치 결정된다. 
 - 시스템 전반에 걸친 복잡한 변화
 - 무엇이 바뀔지는 모든 참여자들에 의해 나중에 결정
   된다.
 - 닫힌 문 뒤에서 은밀하게 해법을 개발하고 나서 설득과
   실행이 이루어진다. 필요하면 강압적으로 한다.
 - 먼저 문제의 시급함을 인식하고 사람들을 구명보트에
   태운 다음 모두 함께 해법을 찾아낸다.

4. 업무풍토
 알파 기업의 '업무풍토' 베타 기업의 '업무풍토'
 - 열심히 일하는 게 최고다.
 - 주어진 과제를 처리하면 끝이다. 
 - 지적으로 행동하고 끊임없이 배운다.
 - 서로를 위해 함께 협력하여 일한다.
 - 지식이 성공을 가져다준다.
 - 아는 게 힘이다. 
 - 능력이 성공을 가져다준다.
 - 지식은 항구적이지 않다.
 - 스승에게 배운다.
 - 상사의 말에 귀 기울인다. 
 - 장인과 더불어 훈련한다.
 - 시장이 소리에 귀 기울인다.
 - 회사가 우선이다.
 - 자리에 맞는 사람을 구한다. 
 - 직원들의 개성과 창의력이 중요하다.
 - 개성 강한 사람을 구한다.
 - 상사가 부하직원을 뽑는다.
 - 독재적이고, 형식적이고, 이성적인 선발과정 : 
   예를 들어 평가센터의 역량평가 프로세스 
 - 태도, 개성, 문화적 적합성을 보고 채용을 결정한다.
 - 실무능력은 훈련을 통해 습득할 수 있다.
 - 능력 프로필과 직무 특성을 활용한 직원관리
 - 사람을 조직에 맞춘다. 
 - 재능을 자기 스스로 관리한다. 
 - 조직을 사람에 맞춘다.
 - 직원평가는 필수적이고 좋은 일이다.
 - 개별 성과는 평가 가능하다. 
 - 직원평가는 가부장적 관례이므로 필요 없다.
 - 개별 성과는 평가할 수 없다.
 - 출근 체크, 근무시간 불신
 - 소수에게만 근무시간 신뢰 
 - 모두의 근무시간 신뢰
 - 무조건 자리에 앉아 있는 대신 성과를 요구
 - 개별 업무분야나 프로세스로 인력개발
 - 직원은 수동적으로 받아들여야 한다. 
 - 재능을 키운다.
 - 재능과 개성이 존중된다.
 - 일과 생활의 균형을 위해 노력해야 한다.
 - 그래서 일은 피곤한 것이다. 
 - 일이 곧 생활이다.
 - 그래서 인간을 존중하는 기업을 만들어야 한다.
 - 프로젝트 또는 프로그램으로서 문화적 변화
 - 문화경영이 가능하다고 믿는다. 
 - 문화적 변화는 생활의 변화에 따른 결과다.
 - 세분화되고 건강한 기업문화를 위한 브레인워싱
 - 컨설턴트에 의해 만들어진 공허한 비전과 조직강령
 - 실속 없는 말잔치 
 - '자신에게 보내는 편지'가 업무활동 영역과 타당성을    
   규정한다.
 - 말이 현실이 된다.


5. 성공
 알파 기업의 '성공' 베타 기업의 '성공'
 - 성공은 스스로 부과한 목표에 도달하는 것이다.
 - 요구가 많은 목표를 정한다. 
 - 성공은 항상 경쟁에서의 승리를 뜻한다. 
 - 다른 모든 것은 자기만족에 불과하다.
 - 최고의 비즈니스는 돈을 버는 것이다.
 - 돈벌이가 삶의 목적이다. 
 - 최고의 비즈니스는 사람이다.
 - 돈은 목적이 아니라 비즈니스 활동의 부차적 조건이다.
 - 기업의 이해당사자들 사이에 당연히 갈등이 생긴다.  - 기업의 이해당사자들 사이에 긍정적 세력권이 생긴다.
 - 고객이 최우선이다.
 - 잘 모르겠다면 주주가치를 무조건 극대화한다. 
 - 고객은 두 번째이고 조직 구성원이 첫 번째다.
 - 수익은 훌륭한 업무의 결과이자 성공의 결실이다.
 - 호경기 때는 규모의 이점을 누리기 위해 기업을 공격적
   으로 키워나간다.
 - 호경기 때는 적절한 수준으로 성장한다.
 - 규모의 이점은 대부분 그냥 주장에 불과하다.
 - 약자는 강자에게 잡아먹힌다.  - 남들보다 수익성이 덜어지는 기업은 잡아먹히거나   
   문을 닫는다.
 - 크기가 중요하다.
 - 많으면 많을수록 좋다.
 - 평균 이상의 품질과 수익성이 중요하다.
 - 기업의 규모는 중요하지 않다.
 - 크기와 시장권력이 최고의 목표다.
 - 크기를 키워라! 최고의 시장점유율을 확보하라! 
 - 크기는 문제일지언정 절대 목표가 될 수 없다.
 - 민첩하게 행동하라! 최고의 품질과 비용을 확보하라!
 - 스스로 초래한 시장에 대한 무감각과 그로인한 오만과
   정신적 자위
 - 투명성을 통한 겸손, 시장에 대한 일관된 시각, 희망적  
   사고를 피하고 자기만족을 두려워하는 태도
 - 경영자의 이기주의로 기업의 구매와 합병이 이루어
   진다.
 - 기업합병은 문화의 안정을 해친다.
 - 경영자의 이기주의가 통제를 받는다.
 - 위기 대 해고는 불가피하며 경영과제의 일부다.  - 해고는 경영 실패의 최종적 자백을 뜻한다.
 - 활황 대는 마음껏 살을 찌워도 좋다.
 - 과식과 다이어트 사이를 주기적으로 오간다. 
 - 활황과 위기 때의 규율
 - 항상 되풀이되는 식상한 주제이지만 건강한 삶을
   지속적으로 유지한다.

6. 투명성
 알파 기업의 '투명성' 베타 기업의 '투명성'
 - 닫힌 정보체계
 - 직원들이 정보를 빼낼지도 모른다. 
 - 열린 정보체계와 장부
 - 직원들을 신뢰한다.
 - 정보를 이용한 지위와 권력
 - 소수가 모든 정보를 독점한다. 
 - 정보를 통한 권한 부여
 - 모든 정보를 전 직원에게 공개한다.
 - 투명성은 통제 상실을 초래하고 비윤리적 행동을 조장
   할 수 있다.
 - 투명성은 이상적인 통제 매커니즘이며 족벌경영, 부패,
   절도, 수치 조작을 예방한다.
 - 모든 것은 기밀이다.
 - 열린 정보체계는 상사할 수 없다. 
 - 기밀 사항이 거의 없다.
 - 열린 정보체계는 큰 비용절감 효과를 가져다준다.
 - 사내 투명성은 위험하다.
 - 불투명으로 인해 발생하는 종속성은 필요악이다. 
 - 투명성은 기업가적 사고의 토대이자, 기업적 사고를
   위한 필수 전제조건이다.
 - 너무 많은 정보가 제공되면 직원들은 이를 다 소화 
   할 수 없다.
 - 진실은 위험하다. 
 - 정보는 뇌에 필요한 산소와 같으며, 정보의 과부하는
   신화일 뿐이다.
 - 누구나 진실을 감당할 수 있다.
 - 특별보고서와 즉석보고서는 강력한 경영도구다.  - 각종 수치의 개방은 전 직원들이 기업가적 사고와
   행동을 하도록 자극한다.
 - 통제된 따분한 정보 제공
 - 제도화된 보고 시스템 
 - 모든 직원이 동일한 것을 동일한 시간에 본다.
 - 정보 제공
 - 월급은 기밀사항
 - 직원들은 월급의 차이를 불공정하다고 생각한다. 
 - 월급은 공개 가능
 - 월급의 차이를 자연스러운 것으로 받아들이다.
 - 데이터를 목적과 수신자에 따라 가공 처리하고 필요에
   따라 미화한다.
 - 전 직원이 데이터를 볼 수 있고 정보에 자유롭게 접근할
   수 있다.
 - 데이터 미화는 금지
 - 고객과 납품업자는 계약으로 묶여 있다.
 - 비밀 유지 
 - 고객과 납품업자는 신뢰와 협력으로 묶여 있다.
 - 정보체계에 최대한 접근 가능
 - 지식경영
 - 지식 저장, 감시, 스파이 활동을 위해 정보체계가 필요
   하다. 
 - 지식은 경영할 수 없다.
 - 네트워크로 연결된 업무와 비공식 네트워크 강화를
   위해 정보체계가 필요하다.

7. 방향 설정
 알파 기업의 '방향 설정' 베타 기업의 '방향 설정'
 - 모든 것은 측정 가능하다.
 - 통제하려면 최대한 많은 것을 측정해야 한다. 
 - 측정 가능한 것은 극소수다.
 - 과도한 측정은 사고와 행위의 자유를 해친다.
 - 수치를 통한 경영
 - 규칙과 규범이 이끌어간다. 
 - 가치창출 작업을 수행한다.
 - 원칙과 가치를 이끌어낸다.
 - 측정을 통한 객관성
 - 측정된 것은 해결된 것이다. 
 - 수치 자료는 객관성이 없다. 
 - 가장 중요한 것은 측정할 수 없다.
 - 고정목표는 도전인다.
 - 이것은 목표 협상과 합의, 목표경영을 통해 가능하다.
 - 고정목표는 평범한 성과만을 낳는다.
 - 협상과 합의는 필요 없고 무의미하며 지시와 통제의
   산물이다.
 - 목표는 성과를 '생산'한다.
 - 목표 없이는 성과도 없다. 
 - 목표는 도전을 만들어내고 방향을 제시하는데만 의미가
   있다.
 - 더 나은 성과는 오직 더 나은 방법으로 가능하다.
 - 목표는 'SMART' 해야 한다.
 - 모든 목표를 계량화 할 수 있다. 
 - 유일하게 정당한 목표는 상대적 목표다.
 - 시간을 초월하는 개선 목표와 실제 성과들 간의 비교
 - 목표계획과 실제값 비교, 편차 분석을 통한 성과 측정  - 관련 맥락 안에서 차후에 성과를 평가한다.
 - 실제값 대 실제값의 분석과 대화
 - 경영은 지시 위반을 벌한다.
 - 위로부터의 개입과 미시경영 
 - 팀은 성과에 책임을 지고 필요하면 도움을 요청할 수
   있다.
 - 본사는 직접 개입하지 않는다.
 - 모든 것이 목표가 될 수 있다.
 - 판매율, 매출과 실적, 직원들의 병가 상황, 지수 등 
 - 목표는 극소수로 제한한다.
 - 소수의 상대적 지수 (예를 들어 매출에 대한 비용)에
   대한 목표만 가능, 절댓값을 위한 목표는 불가능
   : 시간의 흐름에 따른 성과 고찰
 - 목표는 위에서 아래로 하달되고 곁가지를 치고 BSC
   (균형성과표)로 만들어진다.
 - 기업은 기계가 아니다.
 - 위에서 아래로 하달된 목표와 인과관계는 완전 허구다.
 - 개별 직원과 경영자들을 대상으로 순위 비교
 - 상벌체계, 상하구조 
 - 팀 간 순위와 비교는 스포츠 경기처럼 이루어진다.
 - 상벌은 존재하지 않는다.
 - 벤치마킹 데이터를 확보하기 어렵거나 아예불가능하다.
 - 우리는 비교 대상이 없는 특별한 회사다. 
 - 의지만 있다면 벤치마킹 데이터를 쉽게 구할 수 있다.
 - 경쟁자는 늘 있다.
 - 비교는 정확도가 떨어진다.
 - 정확도는 인사체계에 중요하다. 
 - 목표와 상벌을 분리하면 정확도는 성과분석에서 아무런
   의미가 없다.

8. 인정
 알파 기업의 '인정' 베타 기업의 '인정' 
 - 돈은 모두에게 중요한 문제다.
 - 보상은 성과를 올리는 데 긍정적으로 작용한다. 
 - 끊임없이 돈 생각만 하는 직원은 떠나야 한다.
 - 보상은 '위생요인'일 뿐이다.
 - 직위에 상응하는 급여를 지급한다.
 - 인사부서가 급여수준을 관리한다. 
 - 직원의 실제 가치만큼 지불한다.
 - 시장이 급여를 관리한다.
 - 기본급은 가능한 낮게 책정한다.
 - 가변수당을 압박 수단으로 활용한다. 
 - 공정한 고정급을 지불한다.
 - 가변수당은 단지 소속감을 상징적으로 드러낸 것이다.
 - 다양한 '등급'에 따른 차등적 급여체계와 특권
 - 가변수당은 소수에게만 지급 
 - 일관된 급여체계
 - 가변수당은 모두에게 지급
 - 가변수당은 인센티브의 일환이다.
 - 항상 목표와 보상을 연계 
 - 가변수당은 기업의 성공에 참여했다는 의미다.
 - 목표와 보상을 항상 분리
 - 동기부여는 외부에서 들어온다.
 - 인센티브는 필수다. 
 - 동기부여는 내부에서 나온다.
 - 인센티브는 장기적으로 독이다.
 - 당근을 내밀어야 당나귀가 움직인다.
 - 시스템만 제대로 작동하면 행동을 제어할 수 있다. 
 - 직원들은 똑똑하기 때문에 임금삭감의 위협을 인식
   한다.
 - 인센티브가 통하지 않는다.
   : 보상이 행동에 영향을 미쳐서는 안 된다.
 - 개별 보너스와 인센티브로 개인이 성과를 올리도록
   자극한다.
 - 개인의 성과란 존재하지 않는다.
 - 팀이나 기업의 성과는 모두 함께 거둔 것이며 직원들은
   참여를 통해 인정받는다.
 - 성과급, 인센티브, 실력주의  - 성공과 수익에 대한 직원 참여, 지분과 주식을 통해
   자본에 참여
 - 경영자가 중요하게 여기는 모든 것에 대해 보상한다.  - 노동의 대가로 급여를 받는다. 보상은 조작일 뿐 노동을
   존중하지 않는다.
 - 인건비는 관리 대상이며 최소화 한다.
 - 급여는 최대한 낮은 수준으로 유지 
 - 직원들의 소득은 사회적 기여의 대가다.
 - 직원과 그들의 능력에 대한 자부심
 - 인간은 탐욕스럽다.
   이 사실을 경영에 유리하게 활용한다.
 - 이기심은 인간의 특성이다.
   그러나 인센티브는 탐욕을 부추긴다.
 - 인센티브를 없애면 직원들은 자발적으로 일한다.
 - 최고의 직원들을 유인하고 붙잡아두기 위해 보너스
   제도는 불가피 하다.
 - 돈을 보고 들어온 직원은 돈 때문에 나간다.

9. 대응력
 알파 기업의 '대응력' 베타 기업의 '대응력'
 - 사고하기 위해서는 계획이 필요하다.
 - 행동에 앞서 계획을 수립하지 않는 것은 태만한 행위다 
 - 계획은 사고와 대화를 잡아먹는다.
   상황에 따라 계획은 불필요하거나 해가 된다.
 - 계획에 복종하는 것은 태만한 행위다.
 - 계획은 최대한 많이 세운다.
 - 계획은 미래를 대비하는 이상적인 방법이다. 
 - 기업에는 계획이 필요 없다.
 - 계획은 불확실한 미래를 대비하는 잘못된 방식이다.
 - 계획은 통합적이고, 자주 수립되고, 경영에 적극 참여
   하는 것일수록 좋다.
 - 계획이 복잡한 환경에서 쓸모없다는 문제는 계획의
   참여도, 수립 빈도, 작용 범위로도 해결할 수 없다.
 - 스스로 상상한 미래에 대비하기 위한 계획을 세운다.  - 가능한 모든 미래에 대해 행동력을 갖추고 성공을
   거두기 위해 준비한다.
 - 전략계획은 연례적이고 구조적인 프로세스다.  - 전략은 지속적인 사고와 행동을 의미한다.
 - 자기 조직에 무엇이 적합한지 아는 것
 - 전략과 계획은 항상 통합적이어야 한다.  - 전략과 계획은 상이하고 모순된 것이다.
 - 전략은 수준 높고 분석적이고 장기적이다.
 - 전략과 작전은 다르다. 
 - 행동과 대화능력을 갖추고 의미에 접속한 직원이
   있다면 모든 전략 프로세스는 필요 없다.
 - 모든 것이 전략적이다.
 - 예측과 계획은 동일한 것이다.
 - 미래에 대한 고민과 목표에 대한 규정이 한데 뒤섞인다 
 - 예측은 흥미로운 사고 유희이며 간혹 필요할 때도
   있지만 거의 쓸모 없다.
 - 계획은 선택을 전제하지만 예측은 그렇지 않다.
 - 주어진 시간의 20퍼센트를 계획을 세우고 예측하는 데
   사용하는 것이 바람직하다.
 - 계획하기보다 늘 깨어 있어라.
 - 미래를 들여다보느니 차라리 창밖을 내다보라.
 - 오류에 대한 두려움 때문에 끊임없이 계획을 세운다.  - 테스트, 신속한 시제품화, 스크럼, 진화된 모델의
   프로젝트 관리 
 - 오류는 정상적인 것이다.
 - 프로젝트 관리 및 계획, 이정표 관리  - 과제의 복잡한 정도에 따라 프로젝트 관리는 필요
   없거나 불충분한 방법이다.
 - 문제가 생기면 툴이나 징계로 해결하거나 컨설턴트의
   도움을 받는다.
 - 조직적인 문제해결을 원한다면 문제의 근원을 조직적
   으로 파악해야 한다.

10. 결정
 알파 기업의 '결정' 베타 기업의 '결정'
 - 중앙에서 결정. 즉 위에서 결정을 내린다.
   경영자는 결정을 내리는 대가로 돈을 받는다. 
 - 탈중심적 결정. 즉 주변부에서 결정한다.
   전 직원이 결정하는 대가로 돈을 받는다.
 - 결정은 업무와 분리되어 있다.
 - 기업 내 민주주의는 불가능하다. 
 - 결정은 업무에 통합되어 있다.
 - 기업이 굳이 비민주적일 까닭은 없다.
 - 결정은 부담스러운 짐이다.
 - 결정은 경영진의 몫이다. 
 - 결정은 기쁨과 즐거움을 준다.
 - 누구나 중요한 결정을 할 기회를 가진다.
 - 경영진은 직원들보다 더 나은 결정을 내린다.
 - 위에서 결정하는 것이 더 효율적이고 안전하다. 
 - 중앙의 결정은 느리고, 비용이 많이 들고, 수준이 낮다.
 - 협의를 거친 탈중심적 단독결정이 더 효율적이고
   효과적이다.
 - 좋은 정보만 제공받는다면 경영자는 확실하고 안전한
   결정을 내릴 수 있다.
 - 기업의 결정은 언제나 리스크를 안고 있다.
 - 결정은 최대한 일찌감치, 수치를 바탕으로 내려야 한다.  - 결정은 최대한 늦게 내린다. 너무 이른 결정에는 치명적
   인 대가가 따를 수 있다.
 - 직과은 신뢰할 수 없다.
 - 사실에 근거한 합리적 결정이 최선이다. 
 - 직관에 따른 결정은 불가피하다.
 - 느낌으로 얻은 지식인 직관은 매우 중요한 자원이다.
 - 오류는 나쁜 것이다.
 - 식스 시그마와 에러율 제로 
 - 오류는 필요하며 학습의 기회를 제공한다.
 - 지속적인 개선은 업무의 일부다.
 - 실행에 옮기기는 언제나 매우 어렵다.
 - 부담으로 인한 좌절감 
 - 실행 전환의 문제는 사고와 행동, 결정과 실행의
   시간적, 인적 분리를 통해 생겨난다.
 - 서열과 급여가 가장 높은 사람이 결정해야 한다.  - 결정은 문제에 가까이 있고 사안의 시급함을 피부로
   느끼는 사람이 내려야 한다.
 - 비판을 받아들이지 못한다.
 - 이견 제시를 바보짓으로 여긴다. 
 - 비판 금지는 업무 방해다.
 - 이견 제시는 조직이 바보가 되는 것을 막는다.
 - 회으에서 많은 결정들이 내려지지만 실행에 옮겨지는
   경우는 많지 않다.
 - 회의는 함께 의견을 형성하는 데 필요한 것이지 결정을
   위한 도구가 아니다.

11. 자원 투입
 알파 기업의 '자원 투입' 베타 기업의 '자원 투입'
 - 자원은 언제나 부족하다. 그래서 관리가 필요하다.  - 토지는 의미가 없고, 자본과 펀드는 충분하다.
 - 인간의 재능은 무한한 자원이므로 지속적으로 발굴
   되어야 한다.
 - 주변부를 통제한다.
 - 중앙이 권력을 소유한다. 
 - 중앙의 오만함을 없앤다.
 - 권력을 주변부(예를 들어 지점들)에 둔다.
 - 수익실행부서와 비용발생부서(간접비)가 존재한다.
 - 두 부서를 관리해야 한다. 그렇지 않으면 고정비용을
   감당할 수 없다. 
 - 네트워크 셀은 내부나 외부에 실적을 팔아야 하므로
   자체적으로 손익계산을 행한다.
 - 고정비용이 없다.
 - 소비에트식 계획경제에 따른 자원관리
 - 자원은 조직도에 따른다. 
 - 최대한 시장경제에 따라 조직된 자원의 흐름
 - 좋은 아이디어와 프로젝트에 자원이 따른다.
 - 자원은 중앙에 의해 주기적으로 배분된다.
   자원이 필요하면 요청해야 한다.
 - 자원의 분배는 시간이 흐르면서 최적화된다. 
 - 자원은 필요할 때마다 사용할 수 있다.
 - 모든 형태의 자원 분배와 할당, 예산은 언제나 차선책
   일 뿐이다.
 - 비용관리와 회계를 집중적으로 실시한다.  - 비용은 관리할 수 없다.
 - 오직 가치창출을 개선하고 낭비를 없앤다. 
   : 최계는 대부분 의미가 없다.
 - 비용절감, 예산축소, 인력감축이 경영의 과제다.  - 목표원가, 가치창출의 지속적인 개선, 낭비 제거가
   전 직원의 과제다.
 - 막대한 양의 성과지표
 - 수치로 제시된 답을 믿는다. 
 - 각종 지표들은 직원들에게 좋은 질문과 사고, 학습을
   위한 자극이 된다.
 - 그러나 답을 주지 않는다.
 - 회계는 경영자, 소유주, 외부 관계자에게 봉사한다.
 - 신속성은 각자의 재량에 맡긴다. 
 - 회계는 조직의 구성원들에게 우선적으로 봉사한다.
 - 신속성은 의무다. 외부 보고서 작성은 형식적인 문제다.
 - 투자는 연간 계획을 통해 결정된다.  - 투자에 대한 결정은 필요할 때 내린다.
 - 연간계획이 아니라 매 경우
 - 투자에 대한 집중적 협상 프로세스
 - 수치에 지나치게 의존한다. 
 - 투자 가능성을 놓고 열린 대화, 필요한 경우 서로
   경쟁해서 평가한다.
 - 제안제도와 아이디어 경영, 혁심을 담당하는 부서가
   존재한다.
 - 모든 아이디어는 재정지원을 받는다.
 - 혁신이 도처에서 이루어진다.

12. 협력
 알파 기업의 '협력' 베타 기업의 '협력'
 - 위계질서를 통해 각 부서를 연결, 기능적 협력  - 안에서 밖으로의 가치창출 흐름과 성과 보상을 통한
   각 셀의 연결
 - 기능과 업무영역의 경계를 극복하기 위한 수단으로
   프로세스 경영이 필요하다.
 - 네트워크 구조에서 프로세스는 하찮은 것이다.
 - 오직 가치창출 흐름만이 중요하다.
 - 접점 문제, 중앙의 과도한 개입(회계감사, 구매, 마케팅,
   인사, 품질 등), 폭발하는 고정비용
 - 중앙의 역할은 최대한 없애고 한시적인 태스크포스와
   팀으로 대체되어야 한다. 서비스 대가를 지불한다.
 - 위에서 아래로 밀어내기 협력
 - 권력을 지닌 '전략적 중심부' 
 - 밖에서 안으로 끌어당기기 협력
 - 권력 없는 자원풀 : 주변부에서만 수익 발생
 - 주기적, 계획경제적 협력
 - 연례 협의를 통해 
 - 지속적, 시장적 협력
 - 그때그때 '필요'에 따라
 - 지배적인 연례 조정 메커니즘으로서 지시와 위계질서  - 지배적 조정 메커니즘으로서 내부 시장의 '끌어당기는'
   요구, 대화
 - 할당액과 비용 분할, 분배, 예산, 고정 인원 수  - 내부 서비스 가격이 정해지는 증권거래소
 - 수요와 공급의 게임
 - 부서, 통합서비스, 역량센터 등은 중앙에서 자원을 할당
   받는다.
 - 자원에 대한 책임은 주변부의 비즈니스 셀들에게 있다.
 - 중앙의 서비스 제공자는 이들이 지불하는 서비스
   비용으로 살아간다.
 - 서비스수준협약
 - 중앙에서 관리 
 - 서비스 카탈로그와 가격 협상을 위해 1년에 한 두 번,
   혹은 분기에 한 번씩 조정을 논의한다.
 - 중앙부서는 수입이나 자원(예산)이 보장된다.  - 중앙의 서비스 제공자는 수요의 변동에 종속된다.
 - 생계를 위해 변동에 적응해야 한다.
 - 중앙통제를 위한 토대로서 부과 방식의 회계  - 탈중심화된 결정을 위한 토대로서 서비스 관계에 따른
   가치흐름회계
 - 업무 프로세스의 외부 감독을 위한 표준 (예 ISO)
 - 절차를 자산에 맞춘다. 
 - 관리감독이 업무 프로세스에 포함된다.
 - 표준은 학습을 위한 수단 : 안정된 기반 위에서 절차
   자체가 발전한다.


■ Contents


첫 번째 원칙. 행동의 자유 | 의존 대신 의미접속
                   직원들을 관리하지 마라.
두 번째 원칙. 책임 | 부서 대신 셀
                   부서를 나누는 것은 헛된 일이다.
세 번째 원칙. 리더십 | 경영자 대신 리더
                   경영자가 아닌 리더로서 이끌어라.
네 번째 원칙. 업무풍토 | 의무 이행 대신 성과 위주
                   고객을 지향하는 기업을 지향하라.
다섯 번째 원칙. 성공 | 극대화의 망상 대신 정확성
                      규모에 대한 환상을 버려라
여섯 번째 원칙. 투명성 | 권력 정체 대신 정보의 흐름
                      정보를 투명하게 공개하라.
일곱 번째 원칙. 방향 설정 | 정해진 지침 대신 상대적 목표
                      장기적이고 개괄적인 목표를 세워라.
여덟 번째 원칙. 인정 | 인센티브 대신 참여
                      보너스와 인센티브를 무기로 삼지 마라.
아홉 번째 원칙. 신속한 대응력 | 계획 대신 준비자세
                      계획을 세우지 마라.
열 번째 원칙. 결정 | 관료주의 대신 일관성
                   결정은 현장에서 이루어져야 한다.
열한 번째 원칙. 합목적성 | 신분 대신 편의성
                      자본과 비용을 경영하지 마라.
열두 번째 원칙. 협력 | 지시 대신 시장 역동성
                      조직의 협력관계를 조직하지 마라.
 

<언리더십>
닐스 플레깅(Niels Pflaging) 지음, 박규호 옮김. 유필화 감수
흐름출판, 2011
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