혁신기업의 딜레마

저자
클레이튼 M. 크리스텐슨 지음
출판사
세종서적 | 2009-06-25 출간
카테고리
경제/경영
책소개
미래를 준비하는 기업들의 파괴적 혁신 전략을 제시하고 있는 책이...
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□ 관련 링크


   - 혁신기업의 딜레마(The Innovator's Dilemma) 책 소개 : http://en.wikipedia.org/wiki/The_Innovator's_Dilemma

   - 와해성 혁신(Disruptive Innovation) 개념 : http://en.wikipedia.org/wiki/Disruptive_innovation

   - 클레이튼 크리스텐슨(Clayton M. Christensen) 교수: http://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_M._Christensen




□ 본문 중에서


< 1장. 위대한 기업들조차 왜 실패하는가? >


# 드라이브 산업에서 얻은 통찰 - 39p.

"유전학을 연구하는 사람들은 인간을 연구하기 꺼려하지. 30년 정도 지나야 한 세대가 바뀌기 대문에 변화의 원인과 결과를 이해하는 데 시간이 오래 걸리기 때문이야. 그래서 사람들은 하루 만에 잉태되고, 태어나고 나서는 금세 죽는 초파리 같은 것을 연구하지. 비즈니스 세계에서 어떤 중요한 일이 일어나는지 알고 싶다면 디스크 드라이브 산업을 연구해보게. 디스크 드라이브 산업에서 활동하는 기업들은 유전학 연구의 초파리와 가장 유사하기 때문이지."


# 디스크 드라이브의 가격 곡선 - 44~45p.

어떤 사람들은 디스크 드라이브 산업을 창조했던 통합 기업들의 사망률이 높았던 이유로 측정이 불가능할 정도의 기술 변화 속도를 지적하고 있다. 실제로 변화 속도는 숨이 가쁠 정도로 빨랐다. 업계 연구원들이 디스크 표면 1평방인치 안에 담을 수 있는 정보량은 연평균 35%씩 증가했다. (중략) 지난 20년 이상 동안 1메가바이트당 가격은 분기당 약 5%씩 하락했다.



# 요약 - 68~69p.

디스크 드라이브 산업의 역세아네느 여러 가지 유형이 존재한다. 첫 번째 유형은 파괴적 혁신이 기술면에서 훨씬 더 간단했다는 것이다. 기술 혁신은 일반적으로 독특한 아키텍처 내에 기존 기술을 포장해 넣었고, 과거 기술적, 경제적으로 자기 자료의 저장 및 회수가 불가능했던 응용 프로그램에 이 기술을 사용할 수 있게 했다.

두 번째 유형은 산업 내에서 추구된 기술 개발 목적이 늘 기존 성능 향상 궤도를 존속시켰다는 점이다. 다시 말해 궤적도의 우측 상단에 있는 고성능·고이윤 영역에 들어가는 것이 기술 개발의 목적이었다. 이런 기술 중 다수는 급진적으로 새롭고 어려웠지만, 파괴적이지는 않았다. 디스크 드라이브 분야의 선도기업들이 상대하는 고객들은 기업들이 이런 기술을 성취할 수 있게 유도했다. 결과적으로 존속적 기술이 실패를 촉진시키지는 않았다.

세 번재 유형은 가장 단순한 혁신에서 가장 과격한 혁신에 이르기까지 존속적 혁신을 주도하는 데 기존 기업이 기술적으로 능숙했지만 매번 파괴적 기술을 개발하고 채택하면서 업계를 선도했던 기업은 기존기업이 아니라 업계에 새로 들어온 진입기업들이었다는 점이다.




< 2장. 가치 네트워크와 혁신의 힘 >


# S자형 기술곡선과 가치 네트워크 - 85p.

S자형 기술곡선 이론에 따르면 기술의 초기 단계에서는 성능의 발전 정도가 상대적으로 더디지만, 기술이 더 잘 이해되고, 통제되고, 전파될 수록 기술 개선의 속도는 탄력을 받는다. 그러나 성숙한 단계에서 기술은 점근적으로(asymptotically, 점점 더 가까워지는 현상을 말하는 통계 용어) 자연적·물리적 한계에 도달하게 될 것이다. 따라서 이때 기술적 개선을 도모하기 위해서는 그 어느 때보다 훨씬 더 많은 양의 시간이나 엔지니어링 활동이 필요하게 된다.


# 경영상의 의사결정 및 파괴적 기술 변화 - 89~98p.

 제1단계. 파괴적 기술은 처음에 기존 기업들 내에서 개발됐다

 제2단계. 마케팅 인력들이 선도적 고객들의 반응을 알아봤다

 제3단계. 기존 기업들이 존속적 기술 발전의 속도를 정한다

 제4단계. 신생기업들이 창조되고, 파괴적 기술 시장이 시행착오를 거쳐서 발굴됐다

 제5단계. 신생기업들이 고급 시장으로 움직이다

 제6단계. 기존 기업들이 뒤늦게 기존 고객들을 지키기 위해서 새로운 분위기에 편승하다



< 3장. 굴착기 산업에서 일어난 파괴적 기술 변화 >


# 빠르게 변화하지 않는 사업에서 일어나는 파괴적 기술 - 129p.

존속적 기술의 경우, 더 열심히 일하고, 더 똑똑하게 대응하고, 더 공격적으로 투자하고, 더 고객의 목소리에 경청하는 것이 새로운 기술이 제기하는 문제들에 대한 해결책이 된다. 그렇지만 이러한 건전한 경영 패러다임은 파괴적 기술을 다룰 때에는 전혀 쓸모가 없으며, 어떤 경우 심지어 비생산적이기까지 하다.



< 4장. 한번 올라가면 내려올 수 없다 >


# 가치 네트워크와 시장의 가시성 - 145p.

한 기업의 고객들이 고가 시장으로 움직일 경우 고가 시장으로 진출하려는 추진력이 힘을 얻게 된다. 이런 상황에서 디스크 드라이브와 같은 중간 부품 공급업체들은 유사한 움직임을 경험하는 경쟁업체들과 고객들에 묻혀서 자신들이 북동쪽으로 움직이고 있다는 사실을 느끼지 못할 수도 있다.


# 종합제철소 기술의 북동쪽 이동 - 148p.

작년에 US스틸은 15곳의 공장을 폐쇄하면서 스스로 비경쟁적이 됐다고 주장했다. 13년 전 베들레헴 스틸(Bethlehem Steel)은 필라델피아주 존스타운과 뉴욕주 라카와나에 있는 주요 공장 대부분의 문을 닫았다. 이런 주요 철강 시설을 폐쇄하는 것은 오늘날 CEO들이 경영이 제 몫을 다하지 못했다는 사실을 마침내 극적으로 인정하는 일이었다. 이것은 단기간 그럴듯하게 보이기 위해 수익을 최대화했던 관행의 결과다.



< 5장. 파괴적 기술을 필요로 하는 조직에 책임도 함께 주어라 > 


# 혁신과 자원 배분 - 168p.

상대적인 중요성을 따져봤을 때 경영자들이 내리는 결정에 제일 먼저 관심을 집중해야 한다. 그러나 종합적인 중요성을 따져봤을 때는 중요한 관심을 쏟아야 하는 건 조직 내에서 경영자가 아니라 경영에 참여하지 않는 사람들이 내리는 결정이다.


# 자살에 의한 생존: 휴렛패커드의 레이저젯과 잉크젯 프린터 - 187~188p.

잉크젯 프린터는 레이저젯 프린트만큼 성능이 좋지는 않고, 또 앞으로도 그럴 가능성이 낮았다. 그러나 여기서 중요한 질문은 과연 잉크젯 프린터가 개인용 데스크톱 컴퓨터 시장이 요구하는 것만큼 좋은 프린터가 될 수 있는냐 여부이다. 잉크젯 프린터의 해상도와 속도는 여전히 레이저젯 프린터에 비해서 열악하지만 그래도 이제 많은 학생들과 교수들 및 다른 네트워크로 연결해서 컴퓨터를 쓰지 않는 데스크톱 컴퓨터 사용자들이 쓰기에 충분히 무리가 없는 수준이다.

휴렛패커드의 잉크젯 프린터 사업은 이제 레이저젯 프린터 시장을 많이 잠식하고 있다. 궁극적으로 레이저젯 프린터 사업부가 지향하는 고성능 시장 사용자들의 숫자는 줄어들고 있다. 휴렛패커드의 2가지 사업들 가운데 하나가 궁극적으로 다른 하나를 죽일지 모른다. 그러나 휴렛패커드가 잉크젯 프린터 사업을 별도 법인으로 세우지 않았다면 잉크젯 기술은 주류 레이저 사업 내에서 쇠퇴했을 것이다. 이렇게 되면 현재 잉크젯 프린터 분야에서 휴렛패커드와 치열한 경쟁을 벌이고 있는 회사 중에 하나인 캐논(Canon)과 같은 기업들이 휴렛패커드의 프린터 사업에 심각한 위협을 초래했을지도 모른다. 또한 레이저 사업도 계속 추진함으로써 휴렛패커드는 고급시장 공략을 계속하면서 IBM의 메인프레임 사업과 통합 강철 사업에 뛰어들어서 많은 돈을 벌었다.



< 6장. 조직의 크기를 시장의 크기에 맞춰라 >


# 요약 - 213p.

성장과 경쟁우위를 추구하는 경영자들이 그들이 경영하는 모든 사업 분야에서 리더가 누구인가는 중요하지 않다. 사실상 존속적 기술 분야에서 나온 증거는 기존 기술들의 성능을 확대하는 데 초점을 맞추었고, 새로운 기술을 받아들이는 데 뒤처진 기업들은 강력하고 경쟁적으로 남을 수 있다는 것을 암시해주고 있다. 그러나 이것은 파괴적 기술이 주는 혜택과는 거리가 멀다. 처음에 파괴적 기술이 사용되는 신생시장에 조기 진출하게 되면 엄청난 수익과 1차 진출자로서의 강력한 이점이 있다. 파괴적 기술을 상용화하는 데 주도한 디스크 드라이브 제조업체들은 파괴적 기술을 추종한 기업들에 비해서 훨씬 더 빠른 속도로 성장했다.

파괴적 기술을 사용화하는 데 주도적으로 나서는 것이 중요하다는 걸 보여주는 증거가 있음에도 혁신기업들조차 그러한 리더의 자리를 추구하면서 심각한 딜레마에 빠진다. 대규모 성장 지향적인 기업들이 고객의 힘을 무시하지 못하는 것과 같이 소규모 시장은 기업의 단기적인 성장을 뒷받침할 저력이 부족하다. 파괴적 기술에 의해서 출현이 가능한 시장들은 모두 작은 시장에서 시작됐다. 이러한 시장에서 선도 기업들이 받은 첫 주문의 규모는 매우 작았다. 이러한 요소들은 각기 소규모 조직에서 파괴적 기술을 상용화시키는 프로젝트를 가동하자는 정책의 추진 명분이 된다. 소규모 기업들은 이 프로젝트를 기업의 주류 사업에서 벗어나는 게 아니라 기업을 성장과 성공에 이르게 하는 중요한 길로 여길것이다.



< 7장. 새로운 시장의 발견 >


# 기존 기업에서의 예측 불가능성과 하향 이동 불가능성 - 215p.

존재하지 않는 시장은 분석할 수 없다. 공급업체와 고객이 함께 그 시장을 발견해야만 한다. 파괴적 기술의 경우 개발 시기에 그 기술을 시장에 적용시킬 수 있는지의 여부가 알려져 있지 않을 뿐만 아니라 알 수도 없다. 다라서 경영자들이 파괴적 기술 변화에 직면해 공식화하는 전략 및 계획은 실행 계획이 아니라 학습 및 발견의 계획이어야 한다. 스스로 시장의 미래를 알고 있다고 믿는 경영자들은 시장의 불확실성을 인식하는 사람들과는 매우 다른 식으로 계획을 세우고 투자를 할 것이기 때문에 이런 사항은 매우 중요하다.


# 실패한 아이디어 vs. 실패한 사업 - 233p.

성공을 거둔 새로운 벤처 사업의 대다수는 계획을 실행한 후 시장에서 무엇이 통하고 무엇이 통하지 않는지를 학습하면서 최초의 사업 전략을 포기하거나 수정하면서 진행했다. 성공적인 벤처와 실패한 벤처의 지배적인 차이점은 일반적으로 최초 전략의 기민성에 있지 않았다. 처음에 올바른 전략을 만드는 것이 충분한 자원을 남겨두는 것(또는 신뢰할 만한 후원자나 투자가들과 관계를 맺는 것)만큼 성공에 중요한 것은 아니었다. 제대뢰 된 전략을 만들기 전에 자원이나 신뢰를 잃어버린 벤처는 실패한 벤처다.


# 실패한 아이디어와 실패한 경영자 - 234p.

대부분의 경영자들은 전략을 추구하는 과정에서 시행착오를 여러 번 할 여유가 없다. 그들은 자신들이 실패하지 않을 것이라고 믿는다. 그것이 옳은 일이든 그른 일이든 상관없다. 최초의 마케팅 계획이 잘못되었는데도 그 프로젝트를 계속 주도할 경우 그들의 경력에 큰 오점으로 남게 되어 조직 내에서 성장하는 데 걸림돌이 된다. 파괴적 기술을 위한 새로운 시장을 모색하는 과정에서 실패는 언제든지 일어날 수 있기 때문이다. 경영자들이 자신들의 경력을 위험에 빠뜨리지 않으려 하는 행동은 기존기업들이 파괴적 기술의 가치 네트워크로 이동하지 못하도록 막는다. 조셉 L. 바우어는 화학 업체의 자원 할당 과정에 대한 고전적인 연구에서 시장의 압력이 실패를 줄인다고 했다.



< 8장. 조직의 능력을 평가하는 방법 >


# 변화에 대처할 능력 개발하기 - 253p.

직원이 특정 업무를 성공시킬 능력이 없다고 판단한다면 경영자들은 그 업무를 처리할 다른 사람을 찾거나 그 직원을 훈련시켜 그들 스스로 능력을 갖추도록 만들어야 한다. (중략) 조직의 능력이 새로운 업무에 적합하지 않다고 결정한 경영자들은 새로운 능력을 창조하기 위해 다음과 같은 선택을 할 수 있다.

- 프로세스와 가치가 새로운 임무에 잘 들어맞는 다른 조직을 인수하는 것

- 현재 조직의 프로세스와 가치를 바꾸는 것

- 독립적인 조직을 만들어 새로운 프로세스와 가치를 개발하는 것


# 요약 - 266p.

혁신이 기존기업에 매우 어류운 일처럼 보이는 이유는 기존기업이 매우 능력 있는 사람들을 채용해 현재의 업무가 쉽게 성공할 수 있도록 설계되지 않은 프로세스와 가치 내에서 일하도록 만들기 대문이다. 오늘날과 같이 가속화하는 변화에 대처하는 능력이 매우 중요한 시대에, 능력 있는 사람들이 능력 있는 조직에 배치하는 일은 경영진의 주요 책무다



< 9장. 성능, 시장 수요, 제품 수명주기 >


# 제품은 언제 일용품이 되는가? - 275p.

"저 바보 같은 사람들이 우리 제품을 무슨 일용품처럼 취급하더군요. 우리 제품이 경쟁업체의 제품보다 훨씬 낫다는 것을 그 사람들은 왜 모르죠?

사실 시장에서 경쟁업체들이 제품을 서로 계속 차별화하고 있는 상황 일 수도 있다. 그렇지만 특성과 기능성이 시장 수요를 초과할 경우 차별화는 그 의미를 잃게 된다.


# 파괴적 기술의 다른 존속적인 특징들 - 278~281p.

1. 파괴적 기술에서는 단점이 바로 장점이다

2. 파괴적 기술은 기존 기술보다 더욱 단단하고 저렴하다



< 10장. 파괴적 기술 변화 관리: 사례 연구 >


# 파괴적 혁신을 이루는 조직 만들기 - 293p.

무능력, 관료주의, 거만함, 피곤한 경영진, 형편없는 기획, 단기적인 투자 안목 등이 분명 여러 기업을 몰락시키는 데 주도적인 역할을 해왔다. 그렇지만 최고 경영자들도 파괴적인 혁신을 어렵게 만드는 일부 법칙에 묶이게 된다는 점을 배웠다. 위대한 경영자들이 이런 법칙을 이해하지 못했거나 이에 맞서 싸우려 노력하지 않았기 때문에 기업이 무너진 것이다.


# 오늘날 자동차 업체들은 전기자동차를 어떻게 마케팅하는가? - 304p.

시장은 고객이 소유하고자 하는 좋은 제품을 따라 개발된다. 대수롭지 않은 제품을 시장에 가지고 가서 지속 가능한 고객 기반을 형성하기를 바라는 세일즈맨은 없다. 고객은 원하지 않는 물건을 억지로 구입하지 않는다. 의무조항은 고객이 주도하는 자유 시장경제에서는 통하지 않는다.  전기자동차가 시장에서 자리를 찾으려면 오늘날의 가솔린 자동차와 비교해도 손색이 없을 만큼 괜찮은 제품이 시장에 나와야 한다.


# 파괴적 혁신을 위한 기술 전략 - 308~309p.

이 사업의 핵심 딜레마는 전기자동차 배터리가 고객의 욕구를 만족시킬 수 없다는 점이다. 오늘날 배터리 기술을 잘 알고 있는 사람이라면 누구나 전기자동차가 전성기를 누릴 준비가 되어 있지 않다고 입을 모아 말할 것이다. 1998년에 구입 가능했던 배터리는 당시 소비자들이 요구했던 160킬로미터에 도달하지 못했다. 주행거리와 비용 문제에 대한 유일한 해결책은 배터리 기술 향상뿐이다. 전기자동차 시장이 상업적으로 성공하려면 자원을 배터리 기술 개발에 집중해야 한다. 미국 자동차 회사들의 컨소시엄을 통한 업계 자체의 노력과 배터리 업체, 환경 관련 업체, 전압 조정기 및 변환기 제조업체 등과 같은 모든 전기자동차 관계자의 협력이 전기자동차의 마케팅 가능성을 확인시켜 주는 가장 효과적인 방법이다.


# 어떤 조직이 파괴적 혁신에 가장 좋은가? - 독립적 조직으로의 분사 - 312p.

독립적인 조직은 자원 의존성 이론이 우리에게 유리하게 작용하도록 할 뿐만 아니라 작은 시장이 거대 기업의 성장이나 수익 문제를 해결할 수 없다는 원칙에 다른 문제를 해결할 수 있다. 전기자동차 시장은 매우 작아서 전기자동차 부문이 주요 자동차 회사의 수익 대차대조표에 상당히 기여할 가능성이 매우 적다. 따라서 경영자들이 우선적인 관심이나 자원을 전기자동차에 집중하지 않을 것이기 때문에 능력 있는 경영자나 연구원들 역시 이 프로젝트에 관여햐고자 할 가능성이 낮다. 전기자동차 프로젝트는 재정적으로 중요하지 않은 노력처럼 보일 것이다. 그들은 회사 내에서 자신들의 미래를 보장하기 위해 자연스럽게 주변적인 프로글매이 아니라 주류 프로그램을 담당하고자 할 것이다. (중략)

작고 독립적인 조직에서는 내가 실패에 대한 적절한 태도를 창출할 가능성이 높다. 우리의 초기 시장 공략은 실패할 가능성이 높다. 따라서 우리는 실패할 수 있지만, 우리의 신뢰성을 무너뜨리지 않고 다시 시도할 수 있도록 작은 규모로 실패할 수 있는 융통성이 필요하다. 여기에서도 실패에 대한 적절한 인내심을 발휘할 수 있는 2가지 방법이 있다. 하나는 주류 조직의 가치와 문화를 바꾸는 것이고 다른 하나는 새로운 조직을 창설하는 것이다.



< 11장. 전체 요약 >


# 전체 요약 - 317~321p.

첫째, 시장이 요구하거나 흡수 가능한 발전 속도는 기술이 제공하는 발전 속도와 다를 수 있다. 이 말은 오늘날 고객들에게 파괴적 기술을 사용하여 만든 제품, 언뜻 보기에 유용하지 않아 보이는 제품들이 내일 소비자들의 욕구를 충분히 해결해줄지 모른다는 말이다. 이러한 가능성을 인식하고 있는 한 우리는 고객이 현재 필요로 하고 있지 않은 혁신으로 우리를 인도할 것을 기대할 수 없다.

둘째, 혁신 관리는 자원 배분 프로세스를 그대로 반영한다. 필요한 자금과 인력을 얻는 혁신 제안들은 성공할지 모른다. 공식적이건 아니면 낮은 우선순위를 부여받은 제안들은 자원 부족 때문에 고생할 것이고 성공 가능성도 낮을 것이다. 혁신 관리가 어려운 이유는 자원 배분 프로세스 관리가 복잡하기 때문이다.

셋째, 모든 혁신 문제에 자원 할당 문제가 관련되어 있듯이 기술에 시장을 맞추는 것은 또 다른 문제다. 성공한 기업들은 시장에 존속적인 기술의 혜택을 선사하는 데 실질적인 능력을 갖고 있다. 그들은 그들의 고객들에게 그들이 원하는 것을 더 많이, 그리고 더 좋게 만들어 정기적으로 제공한다.

넷째, 대부분의 조직들이 갖고 있는 역량은 대부분의 경영자들이 믿는 것보다 훨씬 더 전문화되고 맥락 의존적(context-specific)이다. 그 이유는 이런 능력들이 가치 네트워크 내에서 형성되기 때문이다.

다섯째, 파괴적 기술에 직면해서 대규모로 결정적인 투자를 하는데 필요한 정보가 그냥 존재하지 않을 대가 많다. 정보는 무경험 상태에서 빠르고 유연하게 시장과 제품에 진출함으로써 창조되어야 한다. 이때 제품의 특성이나 시장의 파괴적 기술 적용과 관련된 어떤 특정한 생각이 유효하지 않은 것으로 드러나면서 생기는 위험이 아주 크다. 따라서 실패와 쌍방향 학습은 파괴적 기술을 갖고 성공을 모색할 때 늘 나타나는 결과다. 존속적 혁신을 하면서 실패를 해서도 안 되고 실패할 수도 없는 성공 조직들은 파괴적 혁신에서도 동시에 실패하는 걸 참아내기가 어렵다.

여섯째, 항상 리더가 되거나 항상 추종자가 되기 위해서 포괄적인 기술 전략을 채택하는 건 현명하지 못하다. 기업들은 파괴적 기술이나 존속적 기술 중 어떤 걸 상대하느냐에 따라서 각기 명확히 구분되는 자세를 취해야 한다. 파괴적 혁신은 선도업체에 이점이 될 수 있다. 리더가 되는 게 중요하다. 그러나 존속적 기술의 경우에는 그렇지 않을 때가 더 많다. 지속적이고 점진적인 개발을 통해서 기존의 기술 성능을 확대하는 전략을 쓰는 기업들은 업계를 선도하는 대규모의 기술적 도약을 모색하는 전략을 취하는 기업들만큼 아주 강하다는 걸 보여주는 증거가 있다.

일곱째(마지막), 경제학자들이 정의했고, 역사적으로 집중해왔던 종류와 아주 다른 강력한 진입 및 활동성 장벽들이 존재하고 있다는 것이다. 경제학자들은 진입 및 활동성 장벽들, 장벽들의 기능에 대해서 광범위하게 설명해왔다. 그러나 그들이 내세웠던 거의 모든 이론의 공통적인 특징은 그러한 장벽들이 자산이나 자원처럼 획득하거나 복제 하기가 어려운 것들과 관련된다는 것이다. 아마도 진입 기업들이 파괴적 기술에 맞는 신생시장을 세우 ㄹ대 그들을 보호해주는 가장 강력한 요소는 그들이 타당해 보이지 않는 뭔가를 하고 있는 것 같다는 기존기업들의 시각이다. 많은 성공기업들은 강력한 기술력, 브랜드 이름, 제조 솜씨, 경영 경험, 유통망, 풍부한 현금에도 그들의 수익 모델에 어울리지 않는 일들을 하는 데 정말로 어려움을 겪게 된다. 파괴적 기술은 투자가 가장 중요한 몇 년 동안에는 좀처럼 타당해 보이지 않기 때문에 기존 기업들의 경영진이 갖고 있던 인습적인 지혜는 경영자들과 투자자들이 기댈 수 있는 진입과 이동성 장벽 역할을 한다. 이것은 강력하면서도 영향력이 큰 장벽이다.


# 파괴적 기술의 원칙 - 324~325p.

1. 기업들은 자원을 얻기 위해서 고객과 투자자에게 의존한다

2. 소규모 시장은 대기업들의 성장 욕구를 해결해주지 못한다

3. 존재하지 않는 시장은 분석이 불가능하다

4. 기술 공급이 시장의 수요와 일치하지 않을 수 있다


# 파괴적 기술에 직면한 경영자들에게, 크리스텐슨 교수의 조언 - 326p.

1. 파괴적 기술에 대한 책임을 그 기술을 필요로 하는 고객을 갖고 있는 조직에 맡겨라. 그래야 파괴적 기술에 자원이 흘러갈 수 있다

2. 약간의 이익만으로도 흥분할 정도로 충분히 적은 규모의 별도의 조직을 세워라

3. 실패 계획을 세워라. 처음부터 옳다고 생각하는 것에 모든 자원을 투자하지 마라. 파괴적 기술을 상용화하기 위해 벌이는 최초의 노력을 학습 기회로 간주하라. 데이터를 수집하면서 계획을 수정하라.

4. 획기적 돌파구에 의존해서는 안 된다. 일찍 앞서서 움직여서 현재 기술 특성들에 맞는 시장을 찾아라. 그 시장을 현재의 주류시장 밖에서 찾게 될 것이다. 또한 파괴적 기술을 주류시장에서 매력적이지 않게 만드는 특성들이 새로운 시장을 세우는 기초가 된다는 걸 알게 될 것이다.


source: wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/File:Clayton_Christensen_World_Economic_Forum_2013.jpg)



<혁신기업의 딜레마: THE INNOVATOR's DILEMMA>

클레이튼 M. 크리스텐슨 지음, 이진원 옮김

세종서적, 2009


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